Des parcours clients différents pour des enjeux différents

Entreprendre.fr le 16 avril 2021

Si le parcours client est parfois abusivement appelé parcours d’achat, c’est que la confusion est grande et nous considérons trop souvent le client comme un simple acheteur (dans le sens où il achète). Le client, qui reste un prospect avant l’acte d’achat, est un acteur de la vie économique qu’on se doit de choyer si l’on souhaite qu’il passe à l’action (i.e. dépenser). Et il semble tout à fait raisonnable de privilégier les investissements dans la conception/amélioration des parcours clients qui aboutissent à un achat client plutôt qu’à une dépense de l’entreprise.

Un parcours client, que ce soit en ligne ou dans une boutique physique, peut être considéré comme un centre de coût si son aboutissement génère un coût direct (échange du produit si le client a changé d’avis, mise en jeu d’une garantie, demande de remboursement) ou un manque à gagner pour l’entreprise (désabonnement à un service). Il est courant en tant qu’utilisateur de trouver ces parcours semés d’embûches, et de déplorer l’écart abyssal entre ce premier parcours qui vous a permis de vous abonner en « deux clics », et ce « parcours du combattant » qu’il vous a fallu emprunter avant de résilier.

Le paradoxe de la panne qui fidélise


Pour illustrer le cas d’un parcours client centre de coût dont l’amélioration continue entraîne une détérioration continue du résultat financier, prenons le cas du service client d’un fabricant d’ordinateur (#pomme)-, et mon expérience personnelle.

Après avoir fait l’acquisition d’un ordinateur haut de gamme à un tarif très haut de gamme, j’ai eu la mauvaise surprise de le voir tomber en panne après 15 jours d’utilisation. Si l’entreprise souhaitait créer un lien fort avec son client, l’expérience semblait ratée.

Et pourtant. La rapidité de la prise en charge, la gestion de la panne (« non, je ne tente pas de faire jouer la garantie suite à une chute accidentelle du 3ème étage »), le discours client déployé par les équipes opérationnelles (« oui, j’ai tenté de le redémarrer avant de me déplacer) et la capacité à réparer/échanger sur place dans un laps de temps très court, ont fait de moi, paradoxalement, un client satisfait vantant auprès de mon entourage les mérites d’un matériel que pourtant je sais « fragile ».

Le constat est simple : la qualité du Service Après-Vente a permis de faire oublier le problème majeur initial : le manque de fiabilité du produit. Devant le tapis rouge déroulé, j’ai préféré me convaincre que les pannes étaient inhérentes à ce type d’appareil, quel que soit le fabricant, et que j’avais décidemment fait le bon choix en optant pour celui qui m’accompagnerait de manière efficace tout au long de ma relation commerciale.

Investir est (presque) toujours un bon choix


L’amélioration d’un parcours client centre de coût représente un investissement double : 1. le coût du projet, 2. le coût direct ou le manque à gagner qui feront suite à la réussite du projet. Ce double engagement complique (voire rend impossible) le calcul du ROI. Toutefois, dans une logique de gestion moins centrée sur la production d’indicateurs, il n’est pas difficile d’imaginer les retombées positives de tels investissements.

Un pas vers l’éthique et la responsabilisation. Les entreprises, trop souvent montrées du doigt pour leur cupidité simple et décomplexée, peuvent agir directement sur le bien-être de leur client en leur facilitant la vie.

Une clientèle fidélisée. Enfonçons une porte ouverte : une clientèle satisfaite est une clientèle fidèle. Reste à ne pas oublier de mettre en pratique cet adage. La société Sézanne vend ses vêtements en ligne et revendique un taux de fidélisation de 75% (bien au-dessus de la norme du secteur). Une des raisons évidentes est la facilité avec laquelle il est possible d’échanger ou de se faire rembourser un produit (et le « tips » est régulièrement échangé sur les réseaux sociaux).

Une notoriété en hausse. Notre société ultra-connectée permet à une entreprise de rapidement se faire connaître, (favorablement ou défavorablement). Le bouche à oreille (ou le tweet à oreille) positif qui découle de l’optimisation de bout-en-bout de la chaîne de valeur augmente sa bonne réputation.

Une expérience collaborateur positive. Longtemps restée le parent pauvre de l’amélioration de l’expérience, l’expérience collaborateur est très souvent aujourd’hui au centre des préoccupations des dirigeants d’entreprises. La fierté d’appartenance (dont le besoin est considéré fondamental et lié à la nature humaine par H.A. Maslow, rien que ça) à la marque, au groupe, permet de satisfaire les collaborateurs et de les fidéliser (comme pour la clientèle).

Un coût à ne pas faire. Si les raisons vertueuses à faire ne sont pas suffisantes, il faudra alors envisager le coût à ne pas faire. Le bad buzz sur les réseaux sociaux, la mise en concurrence avec les entreprises qui font le pari de l’investissement long terme, ou bien la contrainte du législateur (la loi Chatel de 2008 qui œuvre pour la simplification des démarches) sont autant de raisons nouvelles d’emboiter le pas.

Privilégier la satisfaction client en toute circonstance, le bon réflexe


De plus en plus d’entreprises font le choix d’investir de la sorte. Le mouvement général des acteurs de l’assurance pour faciliter l’accès à l’indemnisation (qui va au-delà des obligations légales en la matière, par exemple l’assureur Luko qui indemnise en quelques heures seulement), ou Netflix qui décide de désabonner ses clients automatiquement au bout d’un an d’inutilisation de son service, sont des indices forts.

La question de l’investissement dans le parcours client centre de coût ne devrait plus être la question. La question portera désormais plus sur le délai de mise-en-œuvre.

Par Denis Hamel, Project Manager chez Square.

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