CAS CLIENT SQUARE : Co-construire et déployer un nouveau modèle de travail

La Direction Générale d’un assureur français de premier plan décide de profondément transformer son Département Successions en remodelant une organisation peu efficiente et des Parcours Client inadéquats. Square a accompagné cet Assureur dans le cadrage du projet, la co-construction détaillée d’un modèle de travail “en portefeuille de bénéficiaires” et l’appropriation de la transformation par l’ensemble des équipes concernées.

En pleine crise Covid19, Square a été sollicité par une importante compagnie d’assurance française, filiale d’un groupe bancaire international. Cet Assureur vend ses produits d’Assurance Vie au travers de partenariats avec des réseaux bancaires qui assurent la distribution des produits auprès de leurs clients particuliers. Conjointement avec son actionnaire et partenaire banquier distributeur, cet Assureur souhaite procéder à la transformation de son département Successions. Ce département est composé de 140 collaborateurs, répartis sur 3 sites en France.

L’organisation, relativement taylorisée, fait intervenir séquentiellement différents collaborateurs sur un même dossier. Côté Banque (distributeur) comme Assurance (producteur), les constats sont identiques : le service délivré est insatisfaisant.
À chaque décès d’un client, la relation avec le ou les bénéficiaires génère des problématiques récurrentes :

  • Efficacité opérationnelle en deçà des attentes (nombreuses itérations, erreurs fréquentes, délais trop longs).
  • Insatisfaction des bénéficiaires (indicateurs NPS en retrait).
  • Taux de recyclage des capitaux inférieur aux objectifs de l’assureur.

Identifié comme prioritaire par le Groupe, le sujet devait être résolu conjointement par la Banque et l’Assureur, le premier se focalisant sur les enjeux de parcours-bénéficiaire, le second sur les enjeux de performance du modèle de travail.

C’est dans ce contexte que deux consultants du Groupe Square sont intervenus pour accompagner la mutation de l’organisation et du quotidien des collaborateurs.

Deux orientations clefs ont été décidées pour radicalement améliorer la qualité globale du service :

  • Organiser le parcours bénéficiaire autour d’un interlocuteur principal bien identifié.
  • Réduire le nombre de personnes intervenant sur le traitement en back-office d’un même dossier.

Pour y parvenir côté Assurance, le principe d’une nouvelle organisation où chaque collaborateur est responsable d’un portefeuille de dossiers à traiter de bout en bout est retenu.

D’un point de vue opérationnel cette organisation oblige à surmonter de nombreux obstacles :

  • Repenser les schémas d’interaction entre la Banque partenaire et l’Assurance pour synchroniser des typologies de clients et des collaborateurs spécialisés.
  • Identifier à la fois la somme d’expertises nécessaires au traitement des dossiers et sa répartition parmi les collaborateurs.
  • Faciliter les logiques de collaboration et de montée en compétences des collaborateurs.
  • Organiser l’adaptation des outils de gestion des équipes et la revue du modèle de pilotage des managers.
  • S’assurer de l’accord des instances représentatives du personnel et de l’adhésion continue des équipes aux changements engagés.


Expérimentés sur de tels enjeux et mobilisés aux côtés de notre client dès le début, nous avons pu l’accompagner sur chaque étape de cette transformation.

1. CADRAGE DU PROJET ET MOBILISATION DES PARTIES-PRENANTES

Cette première phase a d’abord permis aux sponsors du projet de converger sur une cible commune : un calendrier, des indicateurs de succès, un niveau d’exigence précis sur le fonctionnement à atteindre et les aptitudes à acquérir par les collaborateurs. Elle a également permis d’identifier l’ensemble des parties- prenantes nécessaires au projet.
Les ateliers de travail, construits et animés par les consultants Square, ont aussi été un moyen de progressivement partager la vision de la Direction et fédérer l’équipe-projet autour d’une même dynamique.

2. INFORMATION CSE ET COLLABORATEURS

Une fois le cadrage réalisé, il était essentiel d’informer le CSE (Comité Social et Economique) et de présenter les objectifs, bénéfices et leviers d’accompagnement pour les collaborateurs. La démarche de diagnostic, de co-construction et de conduite du changement a convaincu à l’unanimité les représentants du personnel. L’équipe-projet a alors pu mener une réunion d’échanges directs avec les collaborateurs. Cette première séance, très suivie, sera reproduite régulièrement au cours du projet pour informer de l’avancement des travaux et témoigner des résultats obtenus.

3. DIAGNOSTIC COLLABORATEURS

Pour dimensionner au mieux les efforts d’accompagnement, il était indispensable d’avoir une vision complète et objective des perceptions et aptitudes des collaborateurs. Les consultants Square ont donc proposé et mis en œuvre deux initiatives :

  • D’abord un diagnostic de maturité au changement, mesurant de manière chiffrée l’adhésion des collaborateurs au projet sur 5 axes (l’intention, le management, les outils, les connaissances et l’orientation client).
  • Ensuite une matrice de compétences détaillant le profil d’expertise de chacun sur les 83 savoir-faire identifiés pour assurer l’ensemble des tâches prévues en cible. Ces cartographies ont permis de rationaliser les plans de communication, les parcours de formation et la composition des futures équipes opérationnelles.

4. CO-CONSTRUCTION DU MODÈLE-CIBLE ET ALIGNEMENT PARCOURS-BÉNÉFICIAIRE VS PROCESSUS INTERNES

La définition précise du modèle d’organisation des équipes a nécessité un double dialogue. Avec le partenaire bancaire, il a fallu détailler tous les parcours bénéficiaires possibles et, à chaque fois, les rôles, outils et contraintes de tous les protagonistes. En parallèle, l’équipe Square a piloté et animé l’ensemble des travaux d’organisation interne induits par les parcours bénéficiaires nouvellement définis. Pour cela, des ateliers mêlant opérationnels et managers ont permis de redéfinir les processus de traitement des dossiers avec l’objectif d’un unique collaborateur référent par client.

D’autres ateliers ont permis de traiter les problématiques connexes à ces choix : adaptation des outils, transformation du modèle de pilotage, évolution des procédures de contrôle et reconfiguration des équipes. Les panels de collaborateurs choisis pour ces ateliers et des communications régulières d’avancement ont transformé cette longue phase de co-construction en opportunité appréciée d’accompagnement au changement.

5. PLAN DE FORMATION

Pour s’assurer de la pleine maîtrise du spectre d’expertises nécessaires, des nouveaux process et des modalités de coopération, des parcours de formation ont été définis. Ils tiennent compte des différents profils de compétences recensés et d’un choix de montée en expertise graduelle. En fractionnant sur plusieurs mois des temps de pédagogie encadrée et des temps d’appropriation en situation réelle, cette stratégie de formation a permis de continuer à traiter les importants flux de production tout en assurant la progression des collaborateurs.

6. SUIVI DU PILOTE ET AJUSTEMENT

Basculer d’un modèle de travail théorique à son application opérationnelle nécessite une vigilance et un accompagnement appuyés. L’équipe-projet a donc constitué une cellule pilote, représentative, pour tester en condition réelle la nouvelle organisation avec les outils et interactions prévus. Cette phase a été très bénéfique pour le projet : amélioration du plan de formation, détection d’irritants, optimisation des modalités de pilotage.

De plus, la communication régulière sur les constats de ce pilote, enrichie par les témoignages concrets et positifs des collaborateurs impliqués, a aussi été un atout majeur pour la conduite du changement.

7. DÉPLOIEMENT ET AMÉLIORATION CONTINUE

Une fois les enseignements de la phase pilote intégrés, les consultants Square ont proposé un plan de déploiement complet, en deux étapes, alignés avec les objectifs calendaires fixés par la Direction. Ils ont également veillé à ce que l’ensemble des outils de captation des perceptions des collaborateurs et de modélisation des processus puissent continuer à vivre et être utilisés au-delà du projet, notamment pour renforcer les démarches d’amélioration continue.

FIGURES : ILLUSTRATIONS DES DIAGNOSTICS DE PERCEPTIONS ETCOMPÉTENCES DES COLLABORATEURS

Conclusion

Du cadrage initial à la généralisation du nouveau modèle de travail «en portefeuille», huit mois auront été nécessaires. Les préconisations et l’accompagnement de Square ont permis de :

  • concilier l’avancement régulier et approfondi de chaque chantier avec le respect des exigences de production, particulièrement élevées en pleine crise Covid19.
  • concevoir et mettre en place une nouvelle manière d’opérer dont les premiers résultats en terme de satisfaction client et d’efficacité opérationnelle dépassent les attentes initiales.
  • mener une démarche de change management qui a assuré la montée en compétence des collaborateurs et a suscité leur l’enthousiasme.

  • Une approche systémique pour mener à bien la transformation de l’organisation (parcours client, processus, structures organisationnelles, outils et interactions)
  • Une approche structurée des modalités d’intervention (cadrage stratégique initial, co-construction et suivi de la mise en œuvre opérationnelle)
  • Des pratiques de travail adaptées aux contraintes distancielles, facilitant notamment l’animation d’ateliers d’idéation riches et interactifs
  • Des outils réutilisables au-delà de l’intervention (matrice de cartographie des compétences, dispositif de mesure de la maturité au changement, process modélisés)
  • Une attention particulière à la mobilisation permanente du middle-management et à l’information régulière de l’ensemble des collaborateurs


CONTACTS

David Satta

Senior Manager

david.satta@viatys.com

Claudio Maldonado

Senior Manager

claudio.maldonado@vertuoconseil.com

Mathilde Dégremont

Sponsor du Domaine d’Excellence People & Change

mathilde.degremont@vertuoconseil.com

Crédit Photo : Christina Wocintecchat, Léon Bzqu01

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