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Le business de la santé connectée

Le business des objets connectés est en pleine expansion depuis deux ans. Il y a aujourd’hui 10 milliards d’objets connectés en circulation et on estime qu’en 2020 il y en aura 20 milliards à travers le monde.

On trouve toutes sortes d’objets connectés : du sac à main au réveil en passant par le réfrigérateur connecté il y en a pour tous les budgets, toutes les envies et tous les besoins. Même si les ventes du plus connus d’entre eux, la montre connectée, ont baissé ces derniers mois, les objets connectés entrent de plus en plus dans notre quotidien et tendent à impacter le secteur de la santé. On voit apparaître de nombreux objets tels que les balances, fourchettes, brosses à dents, piluliers ou encore vêtements connectés qui permettent de contrôler son état de santé. Les données, issues de ces objets, sont collectées, analysées et permettent aux utilisateurs d’une part de pouvoir améliorer leurs habitudes alimentaires ou sportives et d’autre part de prévenir les crises cardiaques, l’hypertension et même la dépression.

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La génération Z casse les codes

De nos jours, la génération Z plus communément appelée Millenials rivalise d’ingéniosité pour tirer son épingle du jeu et attirer l’attention des recruteurs. Le temps du CV triste et très formel n’est plus, la lettre de motivation manuscrite complètement passée aux oubliettes tout comme le démarchage téléphonique… à l’heure des réseaux sociaux, du real time marketing, les jeunes diplômés arrivant sur le marché du travail ont les dents longues et vont jusqu’à révolutionner une approche jusqu’ici assez poussiéreuse du recrutement à la française. Analyse d’un phénomène de société qui au-delà de la forme nous pousse à une interrogation plus profonde : que veulent les jeunes en 2017 ? quelle est leur vision sur le recrutement et leur approche quand à celui-ci ? sont-ils vraiment prêts à tout et y-t-il une réelle disruption avec les autres générations ?

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Quand la communication devient politique

Les élections législatives sont déjà terminées que nous avons à peines le temps de réaliser : le pays vient de complétement bouleverser son paysage politique. Pourtant, ce changement était prévisible. Depuis les 30 dernières années, le clivage des partis politiques introduits par l’alternance droite-gauche puis gauche-droite s’est intensifié. Une rupture naturelle vient de trancher au centre. Ainsi nous venons d’élire le plus jeune des présidents français dont le parti détient la majorité absolue au gouvernement.

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La blockchain : opportunité ou menace pour le conseiller patrimonial ?

Journal AXA Thema – septembre 2017 :

La blockchain est la technologie en vogue du moment. Et pour cause, elle a des applications dans bien des domaines comme l’Assurance, l’Energie, la Santé et bien entendu la Finance et pourrait même devenir l’innovation qui va « uberiser » Über.. Mais derrière cette révolution annoncée, le potentiel de la blockchain peut-il aujourd’hui bouleverser le métier de conseiller patrimonial ?

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Les 3 bienfaits de la musique au travail

Huffingtonpost – 31 août 2017 :

La musique au travail n’est plus un tabou, même dans des environnements qui y étaient plutôt réfractaires au départ, celle-ci est entrée dans l’usage courant.

« Business calls me

Trouble down the waterfront

You know, I tried to

But now i’m running outta lies »

« Run, Run, Run », cette musique de Phoenix, vantant la liberté de fuir la réalité du boulot quotidien, semble rattrapée par la réalité, tant l’environnement professionnel est maintenant conditionné par l’écoute musicale.

Au rythme du beat des productions de Pharell Williams ou de Will I am (« Bring the Action! »), les mails fusent, la créativité s’emballe, les gestes et les idées se synchronisent pour ne faire qu’un avec la musique.

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Collaborateurs intrapreuneurs : les nouveaux start-uppers d’entreprise ?

Les Echos – 30 août 2017 :

Transformation digitale, économie de plateforme, expérience client réinventée, il va sans dire que les organisations vivent actuellement de profondes mutations qui touchent tant leur modèle économique que leur modèle managérial.

En effet, l’émergence de pure players agiles et digitaux a poussé les entreprises à repenser la relation client et ainsi complètement rabattu les règles du jeu. Mais qu’en est-il du côté des collaborateurs ? Longtemps prédestinés à une carrière stable au sein d’une entreprise aux valeurs paternalistes et encadrées, les collaborateurs se voient désormais challengés avec l’arrivée entre autres de la Génération Y, 100 % nomade et digitale et des start-ups, aux modèles horizontaux venant casser les codes classiques managériaux fondés sur une organisation hiérarchique de type « mille-feuille », alourdissant les process et freinant la créativité individuelle.

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6 conseils pour captiver son audience en entreprise

Huffingtonpost – 30 août 2017 :

Le talent américain pour le spectacle se révèle très utile dans le monde de l’entreprise, notamment via la technique du pitch: résumer en quelques phrases efficaces son projet, sa boîte ou son parcours.

Que ce soit à la télévision, au cinéma, ou encore dans la musique, les américains ont prouvé depuis longtemps qu’ils avaient un don pour le show. Un don cultivé dès le plus jeune âge à l’école et qui s’avère être très utile dans le monde de l’entreprise, d’autant plus aujourd’hui où « pitcher » sa start-up, son projet, son parcours et faire preuve d’influence devient une qualité primordiale.

La tradition française nous a éduqués à une structure de discours plutôt académique autour de l’analyse, de la thèse-antithèse, de l’argumentation, ou encore de la méthode en entonnoir. Ces usages, retranscrits à l’oral, ont tendance à donner des interventions ennuyeuses, prévisibles favorisant l’abandon de l’auditoire à la faveur de leur smartphone.

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Le mécontentement des usagers de la SNCF à la gare Montparnasse ou la rencontre entre un processus de gestion des risques inefficace et une communication de crise inadaptée

En semaine, ce sont près de 149 000 personnes qui transitent en moyenne chaque jour par la gare Montparnasse ; soit la troisième plus forte fréquentation des gares parisiennes derrière la gare Saint-Lazare (359 200) et la gare du Nord (247 000) (1).

Si plus de la moitié d’entre elles sont des utilisateurs du réseau Transilien, 23% sont en revanche utilisateurs des lignes TAGV (Trains Aptes à la Grande Vitesse) soit près de 35 000 pour la gare Montparnasse. Pendant les week-ends de départs en vacances et toujours pour la seule gare Montparnasse, ce chiffre peut atteindre 320 000 sur 2 jours selon l’opérateur ferroviaire. (2)

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La télémédecine est-elle un atout pour notre système de santé ?

Alors que 77 % des français affirment que les propositions des candidats sur le système de santé seront un critère déterminant de leur vote à l’élection présidentielle de 2017 [1], les candidats ont tous des propositions spécifiques sur le sujet. Parmi celles-ci, on retrouve le recours à la télémédecine.

La télémédecine est en effet perçu comme un outil permettant de compenser les restrictions budgétaires prévues par la loi de financement de la sécurité sociale de 2017 tout en offrant aux patients une meilleure prise en charge, grâce à l’usage d’outils performants et automatisés. Mais que faire d’une technologie qui permettrait de diagnostiquer seule des pathologies multiples, complexes et variées si personne n’est présent pour communiquer au patient ? Une vidéo-conférence peut-elle remplacer un échange qui doit se baser sur la confiance réciproque et mutuelle ? Un diagnostic photo peut-il être suffisant ? Que faire du dossier numérique patient, à priori consultable en permanence par tous les médecins si au contraire, aucun médecin ne suit plus le patient au quotidien, alors devenu un simple numéro dont il faut analyser les constantes sans voir le visage ni apaiser les angoisses ?

En décorrélant la relation du soin, le « tout numérique » semble écarter la télémédecine du champ de la médecine. Or, pour que la télémédecine se pérennise, il faut au contraire renforcer le lien entre savoir-faire technologique et approche métier, et mieux y associer les patients.

La télémédecine doit demeurer dans le champ de la médecine

La télémédecine doit s’institutionnaliser en tant que spécialité médicale à part entière. Il est indispensable que les projets s’accompagnent d’une implication forte des organismes de tutelle et un pilotage national pour centraliser et coordonner l’action des acteurs autour d’une cible commune.

De récents travaux de chercheurs du laboratoire d’éthique médicale de l’université Paris Descartes appuient sur les profondes mutations de la médecine moderne et apportent une première forme de réponse au besoin d’institutionnalisation de la télémédecine – et elle est organisationnelle : « La téléconsultation demande une excellente communication entre les acteurs, cela commence par la qualité de l’information délivrée au patient et le recueil de son consentement. [2] ».

Réhumaniser la télémédecine et mieux associer les patients

Les chercheurs poursuivent en réaffirmant la nécessité pour la télémédecine de permettre la confiance des patients et veiller avant tout au respect de l’éthique : il ne faut pas confondre évolutions scientifiques et progrès, mais au contraire, penser la technique dans une perspective ontologique. Ainsi, l’usage de la télémédecine au sein d’un parcours de soin repensé nécessite la transition d’un modèle de médecine traditionnelle plutôt isolée au cabinet, à un modèle mutualisé qui décloisonne les praticiens. Ce décloisonnement doit cependant ne pas se faire au détriment du patient, et l’acte médical doit demeurer centré sur le patient en tant que patient et non en tant qu’usager, et en plaçant la technologie en support.
Il est également impératif de construire un parcours de soin validé par les établissements, les professionnels médicaux et les patients. Il est alors nécessaire d’intégrer la télémédecine dans les services hospitaliers, notamment en étant enseignée dans les facultés pour associer un savoir-faire technologique et une approche métier propres aux professionnels de santé.

Déployer la télémédecine avec une ambition nationale

Enfin, pour permettre un déploiement territorial à la fois plus large et plus significatif de la télémédecine celle-ci doit s’inscrire dans la tarification à l’acte et devenir auto-suffisante avec un financement direct par l’assurance maladie – et non plus via des subventions. Cette institutionnalisation financière permettra à la télémédecine de sortir des EHPAD ou des prisons où la cantonnent bons nombres de projets.

Pour fonctionner et perdurer la télémédecine doit donc être reconnue par tous comme une spécialité médicale et paramédicale à part entière avec des perspectives qui dépassent le simple cloisonnement des territoires et s’adressent à des patients et non à des consommateurs. Pour cela, c’est aussi aux professionnels de santé d’anticiper les mutations à venir pour décider des innovations nécessaires et bénéfiques pour respecter les principes de bienfaisance et de non-malfaisance de la bioéthique.

Il faut alors espérer que les futurs candidats à l’élection présidentielle de 2017 ne fassent pas passer les perspectives financières et technologiques avant le patient qui doit demeurer au centre de tout dispositif médical et ne pas devenir un usager. Les politiques ont alors un rôle de pivot : c’est à eux de favoriser le caractère de discipline médicale de la télémédecine.

Par Johanna Lerfel, manager du cabinet Tallis Consulting

  1. Selon un sondage Louis Harris, La Chaîne parlementaire (LCP)
  2. Allouche, M., Pirnay, P., & Hervé, C. (2016). Questions, enjeux et défis éthiques de la téléconsultation bucco-dentaire en EHPAD. Paris: Laboratoire d’éthique médicale et de médecine légale de l’Université Paris Descartes.
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De la sous-traitance à l’outsourcing : plus qu’une évolution sémantique

Sous-traitance, externalisation ou encore outsourcing, plusieurs termes sont communément utilisés afin de décrire le transfert d’une activité à une entreprise tierce pour les 61% des entreprises françaises y ayant recours (données Insee 2014). Or l’emploi de plus en plus fréquent au terme outsourcing n’est pas une simple évolution sémantique portée par les anglicismes de la novlangue managériale. Il représente au contraire une véritable évolution des pratiques de sous-traitance, et au-delà des bénéfices attendus de cette démarche.

DE NOMBREUX FACTEURS D’ÉCHEC

Jusqu’alors, les stratégies d’externalisation des grandes entreprises françaises ont le plus souvent ressemblé au flux et au reflux des marées, conditionnées par l’enthousiasme généré par les économies réalisées et les revers essuyés suite à une sous-traitance non-maîtrisée.

Car les écueils sont nombreux s’agissant de mener à bien une externalisation. Elle entraîne un changement dans les habitudes, la culture d’entreprise et la méthode de travail qui peuvent être difficiles à absorber par certaines organisations. Elle induit une perte des compétences sur l’activité sous-traitée, qui complique un éventuel retour en arrière en cas d’échec. Mais surtout, elle comporte une perte de visibilité et de maîtrise : la distance complexifie la logistique et allonge les délais, quand la langue et les différences culturelles peuvent générer des incompréhensions et complexifier les échanges.

En effet, les difficultés se multiplient d’autant lors d’une sous-traitance à l’étranger. À une période où la production locale est érigée en étendard de la responsabilité sociétale des entreprises (sauvegarde de l’emploi, production locale…), et où les coûts de transport notamment maritime, ont grandement augmenté, les entreprises font moins facilement le choix de la sous-traitance. On pense notamment à l’entreprise Nike qui a profondément modifié sa politique suite aux critiques éthiques dont elle a été l’objet après avoir laissé une grande latitude à ses sous-traitants sur les conditions de travail appliquées à leur personnel (Nike face à la controverse éthique relative à ses sous-traitants, par Nacer Gasmi et Gilles Grolleau, 2005). L’entreprise Apple aussi avait été vivement critiquée à la suite des révélations sur le travail des enfants dans les ateliers de son sous-traitant taïwanais Foxconn. La sous-traitance, principalement à l’étranger, a cela de particulier qu’elle touche à des problématiques sociétales plus large que les simples considérations organisationnelles.

Les difficultés liées à une sous-traitance sont souvent sous-estimées par le donneur d’ordre : distance, barrière de la langue, capacité à intégrer les concepts et les spécificités de chaque pays, mauvaise prévision de la réduction des coûts, délais allongé de transfert de compétences, limitations légales de transfert des informations… En 2011 déjà, la stratégie d’externalisation des activités informatiques de la SNCF auprès d’IBM avait été un échec. Le contrat liant les deux organisations avait été rompu suite à une surestimation de l’économie potentielle et de profondes divergences sur les méthodes de travail.

VERS UNE PRESTATION PLUS QUALITATIVE

Ainsi, la recherche d’économie et l’externalisation d’activités sans valeur ajoutée restent des motifs importants de sous-traitance. Mais parallèlement à l’essor des pratiques Agile, du télétravail ou du « flex office » pour modifier l’organisation interne, les environnements externes des entreprises suivent à leur tour la tendance de la flexibilité organisationnelle et du travail collaboratif, l’outsourcing passant d’une logique de fourniture de service à la rencontre de deux équipes aux spécialités complémentaires.

Il suffit de se pencher sur la nature des fonctions faisant l’objet d’une sous-traitance. Au-delà des fonctions non-créatrices de valeur, on observe désormais le recours à des prestations externes sur des postes clés de la chaîne de valeur du donneur d’ordre.

La sous-traitance permet de disposer de talents nécessaires aux environnements complexes de l’organisation, avec une flexibilité parfois indispensable. On pense ici notamment aux recours à des prestations externes par les établissements bancaires pour appliquer les règlementations imposées par les superviseurs nationaux (ACPR) et européens (EBA, BCE…). Les compétences liées à l’application de ces normes demandent une expertise poussée, et de nombreux établissements font le choix de ne pas la développer en interne, ce qui serait coûteux en temps et en ressources et non-pertinent sur le long terme. L’évolution rapide des réglementations nécessite de plus une mise à niveau régulière de ces compétences, plus facile à appliquer en ayant recours à l’externalisation qu’en les maintenant en interne par la formation continue des équipes.

UNE EVOLUTION DE LA RELATION

Le prestataire étant par nature davantage spécialisé dans l’activité sous-traitée que le donneur d’ordres, ce dernier attend de pouvoir se reposer sur cette expertise. Dans la relation contractuelle, des notions telles que le devoir de conseil, ou encore la veille technologique et concurrentielle sont aujourd’hui incontournables. Ces notions étaient jusqu’alors des domaines réservés à d’autres partenaires commerciaux comme les cabinets de conseil, mais aujourd’hui la compétitivité seule n’est plus un argument suffisant pour les sous-traitants, dans un secteur chaque année plus concurrentiel.

Loin d’être de simples bonus permettant de remporter un contrat, ils permettent de sécuriser l’activité autour d’une démarche vertueuse « gagnant-gagnant » qui sera le ciment de la pérennité de la relation. Le sous-traitant devient alors force de proposition pour faire perdre au terme « donneur d’ordre » une partie de sa signification.

Dans le cas de l’échec IBM-SNCF, les deux parties ont reconnu que le contrat initialement signé n’avait pas pu être appliqué en l’état et que le volume d’activité prévisionnel avait été surestimé. Une expertise désormais attendue d’un sous-traitant est sa capacité à accompagner efficacement le donneur d’ordre dans l’analyse de son activité à sous-traiter et ainsi coconstruire un contrat prenant en compte au mieux le contexte de l’activité afin de fluidifier la relation.

Le cadrage contractuel est en effet primordial, puisqu’il permet de mettre en place un esprit collaboratif, permettant de trouver des solutions innovantes en se détachant de la simple fourniture de service standardisée. Et c’est sans doute dans cette étape que se trouve la solution aux problématiques rencontrées : un cadrage précis de la relation, allant d’une sélection pertinente des partenaires à l’analyse précise des coûts et impacts.

Ainsi, on ne peut que conseiller aux entreprises souhaitant participer à cette évolution de la sous-traitance vers une recherche de plus de valeur ajoutée, de ne pas négliger la phase de préparation de cette externalisation. Ce qui leur permettra d’éviter la majorité des écueils si elle est menée avec efficacité.

Par Benjamin Lageat, consultant Senior du cabinet ADWAY