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The Agile Invasion

The Agile Invasion

Agile project approach is hot. And this is not a surprise, it guarantees in a swift way – and with lesser costs – a minimum viable product. Focus is not on the destination (delivery of a desirable/minimum viable product), but on the journey to this desirable product.

Agile tends to avoid losing time & effort in preparing complex plans & expensive budget forecasts too much in advance, as requirements are likely to be altered during sprints, and short iteration with quick delivery of added value is key. Self-organizing Agile teams work in short sprints and continuously deliver smaller parts, so that you can anticipate a changing environment. The key question during this journey is: which smart things can we pick up in order to arrive earlier at our destination?

Agile developers do not waste time on preparing of large & complex architecture documents and functional designs, which are seldom consulted afterwards. These developers move fast and agile and arrive at their destination faster.

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Monitoring Project Risks: Risky Business

What is Risk Management?

Risk Management identifies, analyses and responds to risk factors throughout the life of a project and in the best interests of its objectives. Proper risk management implies control of possible future events and is proactive rather than reactive and intertwines with change management.

Risk management assists organisations and individuals to decide:

how much risk we would accept to pursue our objectives
the necessary actions to deal with risk and uncertainty in order to pursue objectives.
It is important to recognise that risk management is not about eliminating risk but managing it.

The most important steps of risk management are:

1. IDENTIFY RISKS

Risk is an uncertain event or condition that, if it occurs, has a positive or a negative effect on the project objectives. Different organisations define risk slightly differently, but essentially, risk is the impact of uncertainty (‘manage’ the unknown) on corporate strategy, business plans and objectives. Risk is the possibility that something may happen and:

  • Affect the achievement of objectives, or
  • Cause uncertainty of outcome, or variability of an expected outcome

In order to identify a risk or uncertain event, we have to know the objectives or the expected/desired outcome first.

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La banque en pleine mutation

Economie Matin – 8 octobre 2018

Le secteur bancaire évolue constamment et ce depuis plusieurs années, aujourd’hui nous parlons même de « révolution bancaire ». Le bouleversement lent et difficile de ce secteur devenu très concurrentiel peut s’expliquer par des facteurs structurels et conjoncturels qui viennent modifier le modèle économique des banques et ainsi impactés directement les institutions, collaborateurs et consommateurs. Comment se caractérise cette mutation et quels en sont ses effets sur notre société ?

La révolution du numérique en plein essor

De quelle façon cette révolution impacte-t-elle les ressources humaines ?

Le secteur bancaire français était jusqu’en 2012 un solide pilier dans le domaine du recrutement (21 000 personnes recrutées en 2012 – Source : Les Échos). Pourtant, cette même année marque un véritable tournant en matière d’emplois. Depuis 2011, selon l’Association Française des Banques (AFB), des milliers d’emplois disparaissent avec un recul beaucoup plus marqué dans les banques de réseaux puisque représentant près de la moitié des emplois. Le taux d’embauche ne cesse de reculer et cette tendance va continuer à s’accentuer.

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Why do Projects Fail ?

A project failure can be considered as project that has not delivered its required expectations. In case the project can meet both the business ambitions and all stakeholder requirements, then it can be considered as a success.

However, in reality, expectations of the customers and stakeholders keep on changing constantly, inhibiting the project team to deal with issues and to achieve project goals. But the question is why do project fail? Project failure occurs if the projects are late, crossed their budget, does not deliver the business value as expected or deliver the wrong product.

A failing project is one with severe slippage in schedule, budget, or quality. The reasons for project failure refer to the lack of presence of success factors for the project. We refer hereunder to the top reasons for the project failure to answer the question why a project fails. In addition, the Catalogue of Catastrophe provides a database of samples that can serve as a platform for discussing the causes of project failure together with an official listing of 8 categories for common project failures. Afterwards we deep-dive in the different layers of project failure and as conclusion we elaborate on how to eliminate or overcome project failure.

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« Super-Héros » ou « Super-Vilains », si ce n’était qu’une question de management ?

L’Usine Nouvelle – 29 septembre 2018 :

Avez-vous déjà comparé les équipes des Super-Héros ou des Super-Vilains ? La différence réside peut-être dans la méthode de management, estime Coralie Nicollet, project manager pour le cabinet Adway Conseil.

Avez-vous déjà comparé les équipes des Super-Héros ou des Super-Vilains ? Chez les Super-Héros, on retrouve toujours un Leader reconnu, entouré d’une équipe de personnes « super » compétentes et motivées qui n’hésitent pas à collaborer. Après un briefing initial, chacun sait ce qu’il doit faire, grâce à quelles qualités il peut livrer cette bataille, et comment leur complémentarité s’organise. De l’autre côté, chez les Super-Vilains, ils ignorent ou surestiment souvent leurs propres compétences et ne connaissent pas celles des autres. Ils ne comprennent du but ultime que ce que leur chef a accepté de dévoiler, c’est-à-dire absolument rien au début, et souvent, ils ne profitent même pas des longues tirades du traditionnel soliloque final !

La différence majeure entre ces deux options (en dehors de toutes considérations de bien ou de mal) ne reposerait-elle pas dans le type de management ? Et finalement, pouvons-nous changer de camp sans recruter Captain America ?

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Scaled Agile Framework – Safe for Lean Enterprises

Agility was born as a result of the publication of the Agile Manifesto in 2001 and has helped out to put in place a more pragmatic approach at the project management level. The main advantage in the eyes of the customers is the responsiveness in providing fast, progressive versions of solutions thanks to developments made in an iterative mode.

Looking back to many projects, it appeared that there were also limits to Agile: sometimes the focus was too much centered on the developments, as it did not sufficiently meet the management needs of projects or programs requiring managing a large number of (sub-)teams. Similarly, it did not deal with the budgetary aspects of organizations having put Agile in place. For example, the Scrum method does not provide information relating to the financial management of the projects and for which decisions or allocations must be taken quickly to align to the pace of the developments – whereas the budgetary exercises at the level of companies are often at an annual rate.

SAFe Agile is a framework which can be seen as a response to these needs. It sheds a light on how to manage these different points. It is able to provide familiar features to the concepts of agility and also move up a gear to a level that the organization could be managed and qualified in a ‘full’ Agile mode.

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L’industrie du futur, buzzword ou réelle solution pour transformer l’appareil industriel français ?

L’émergence des nouvelles technologies et la métamorphose des besoins des
consommateurs amènent les entreprises à repenser leur chaîne de valeur, notamment
celles du secteur industriel. L’heure est donc à l’expérience client et la personnalisation
des produits et services, et non à la production de masse en push. Pour suivre cette
cadence intense et garder un avantage compétitif, les entreprises doivent investir et
intégrer des nouvelles technologies dans leur business model et mode de
fonctionnement.

Le rapprochement en ce début d’année des principales organisations représentatives de
l’Industrie française, Groupe des Fédérations Industrielles et le Cercle de l’Industrie,
renforce l’impulsion donnée par les initiatives gouvernementales de fin 2017 (Création
de la French Fab, Réorganisation du Conseil National de l’Industrie) pour mener à bien
son projet « Industrie du Futur ». Beaucoup de pays, comme l’Allemagne précurseur
avec l’industrie 4.0 [1], ont lancé une telle initiative depuis quelques années. Quels en
sont les premiers résultats ? Est-ce le modèle approprié pour l’industrie française afin
de rattraper son retard et se transformer efficacement ?

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Quelles évolutions des ressources humaines après la mise en place d’un projet d’automatisation ?

La promesse d’un projet de RPA (Robotic Process Automation) repose sur un gain de performance grâce à l’automatisation d’une action répétitive qui libère du temps pour le collaborateur, alors capable de se concentrer sur des tâches à plus forte valeur ajoutée. Dans les faits, l’accompagnement du collaborateur dans cette mutation professionnelle passe souvent au second plan, alors même que la digitalisation de l’entreprise invite à repenser en profondeur le travail et le management des ressources humaines.

Déployer le projet avec les opérationnels

Cette réflexion commence aux prémices du projet de RPA et doit être initiée par les opérationnels eux-mêmes pour porter ses fruits. Bien loin de la vision d’une machine pour remplacer l’homme, l’automatisation aujourd’hui doit être envisagée – et présentée – comme l’occasion de rendre le travail plus « smart ». Faire des opérationnels les moteurs de la transition de leur poste, c’est l’assurance d’une meilleure efficacité de l’outil, car ces derniers sont les plus à mêmes de décrire les subtilités de leur poste et d’identifier les axes d’amélioration. C’est également la garantie d’un projet efficace, car d’une démarche subie, on passe à une démarche projective permettant la meilleure appropriation des conditions de travail futures, puisqu’elles auront été co-pensées et co-construites par les premiers acteurs concernés.

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Les banques, actrices de leur propre changement

Economie Matin – 22 septembre 2018 :

Les 10 années qui viennent de s’écouler ont profondément modifié le milieu bancaire. Durant cette décennie, le secteur a vécu plus de mutations et de changements qu’au cours des siècles passés.

Les crises financières, la dégradation de l’image des institutions et la digitalisation couplée à l’arrivée des fintechs sur le marché ont poussé les institutions traditionnelles non pas à évoluer, mais à se transformer extrêmement rapidement.

Le métier bancaire n’est plus l’apanage des institutions financières

Aujourd’hui, les Fintechs ne sont plus les seules à s’intéresser aux métiers bancaires. Les initiatives viennent de toutes parts : citons Compte Nickel lancé en 2014 ou encore Carrefour qui propose depuis l’année dernière une solution bancaire directement accessible en rayons et Orange qui créé sa « Bank ». De l’autre côté de l’Atlantique, les géants du web prennent aussi des initiatives : ils ont tous lancé une solution de « wallet » (Google Wallet), de paiement instantané (Apple Pay) ou de transferts de fonds (Payments in Messages). La force des nouveaux entrants – qu’ils viennent des Télécoms, de la grande distribution ou des spécialistes du digital – provient de leur capacité à avoir su tirer pleinement profit des synergies existantes entre leurs métiers d’origine où ils sont spécialistes et celui de banquier.

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Le mailing papier n’a pas dit son dernier mot

Stratégies – 17 septembre 2018

Face à la prolifération des emailings promotionnels, les marques peuvent avoir intérêt à privilégier la communication sur papier pour se démarquer. Certes plus coûteux, ce canal peut aussi s’avérer bien plus efficace.

Tandis que la majorité des marques s’évertuent à trouver comment innover, comment surprendre le consommateur, quel contenu diffuser, quel canal digital exploiter…, d’autres marques misent sur un fondamental du marketing direct : le mailing papier. 93% des Français lisent le courrier promotionnel qu’ils reçoivent, selon une étude TNS Sofres, alors que le taux d’ouverture moyen d’un email est d’environ 20%. Les marques ont donc, à priori, davantage de chances d’être lues par courrier que par email. Le mailing n’est pas mort, bien au contraire.