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L’innovation systémique, nouvel eldorado ?

Silicon.fr – le 25 novembre 2019 :

Fort de 3,8 milliards d’euros déjà levés depuis janvier 2019, nous pourrions penser que la France se mue en Startup Nation. Oui, mais voilà que nos entrepreneurs, intrapreneurs et décideurs ne se détachent toujours pas d’un paradigme erroné. Ce dernier laisse à penser que la valeur de l’innovation vient de la grande invention, de l’expérience client d’exception : des qualités intrinsèques d’une nouvelle proposition. A travers trois cas, voyons en quoi cette vision est simpliste.

Leçon d’Edison : fédérer puis concevoir

Leçon d’Edison : fédérer puis concevoir Ces trente dernières années, les chercheurs en Sociologie de l’innovation ont démontré que le succès d’une invention tenait moins à sa valeur intrinsèque qu’à l’adaptation du cadre socio-technique lui servant de berceau. C’est notamment en analysant la dynamique d’Innovation d’Edison qu’ils découvrent une logique contre-intuitive. En effet, avant d’étudier la faisabilité technique de ses projets, celui-ci prenait soin de multiplier les déclarations et conférences de presse afin de susciter l’intérêt.

Tout en martelant sa vision, Edison préparait l’opinion : l’électricité remplacera le gaz et sa mise en réseau bonifiera la vie. A chaque confrontation, Edison mesurait l’adoption de ses concepts.

Comme l’écrivent Akrich, Callon et Latour1 dès 1988 : « Par quoi croyez-vous qu’Edison commence ? Par la fin, bien évidemment. Il met avec application la charrue avant les bœufs. Pourquoi se lancer en effet dans une entreprise difficile si personne n’y croit ». Quand l’opinion est assez mûre, Edison lève le voile sur ses inventions, qui sont alors co-construites, adaptées puis adoptées. Le réel enjeu n’était autre que la création d’un consensus sur leur utilité : les intérêts des différentes parties prenantes évoluaient pour converger.

L’audace d’Elon Musk chez Tesla : vendre puis produire

A la manière d’Edison, l’équipe dirigeante de Tesla prépare l’opinion à l’émergence de son objet innovant. Elon Musk développe une stratégie de refonte d’écosystème, allant de l’agrégation croissante d’alliés, au maillage d’un réseau de partenaires innovants au service de son innovation, jusqu’à une révision technique du contexte.

La première décision d’importance d’Elon Musk impactant la conception du roadster Tesla est d’en revoir son esthétique afin de le présenter au monde lors d’une manifestation à Santa Clara en juillet 2006. L’entrepreneur y attire la presse, des célébrités et le gouverneur de Californie. Alors que ces véhicules sont des prototypes, Elon Musk les propose en précommande à des leaders d’opinion tels que Larry Page et Sergey Brin, cofondateurs de Google.

Ce faisant, Elon Musk construit un réseau d’alliés et teste l’adoption de l’innovation en même temps qu’il la conçoit. En tout, trente personnes s’engagent à en acheter moyennant 90.000 dollars l’unité. Mi-2007, Tesla renouvelle son expérimentation à Santa Monica au « Pebble Beach Concours d’Elegance ». En vue d’enrôler plus de porte-paroles, Elon Musk créé un club qui permet à ses adhérents de précommander une voiture via une cotisation de 100.000 dollars.

Pour rallier à sa vision des décideurs, Elon Musk associe à son projet de nouveaux acteurs inconnus du monde de l’automobile. Il embauche des experts tels que Diarmuid O’Connell, un ancien consultant et conseiller politique expert en dépendances énergétiques. C’est ainsi que l’équipe fait converger les intérêts de la Startup avec ceux de l’État américain.
Tesla, prônant une mobilité durable qui participe à la fin de l’air du pétrole, obtient du Ministère de l’Energie un prêt de 465 millions de dollars en janvier 2010. Il s’en suit l’entrée en Bourse le 29 juin 2010 avec une levée de 226 millions de dollars. C’est seulement en 2012 que le développement du Model S s’achève.

Face à une telle adhésion et capacité financière, Elon Musk peut mailler les États-Unis de bornes de recharges et propose le cadre socio-technique favorable à l’émergence de ses voitures électriques. Comme Edison auparavant, Tesla aménage un contexte favorable à l’innovation.

La stratégie sans faille d’Apple : attendre puis conquérir

Du côté d’Apple, l’important n’est pas tant de tirer le premier, que de s’associer à des partenaires innovants pour proposer un bien déclassant l’existant. Le MPMan fut le tout premier lecteur MP3 portable lancé en 1998 par l’entreprise SaeHan. Pourtant c’est l’iPod sorti en 2001 qui s’impose comme la référence. Si les concepts sont comparables à l’origine, ce qui a tout d’abord fait la différence en faveur de l’iPod est l’intégration de la technologie FireWire qui permet une vitesse de transfert supérieure à l’USB alors utilisé par le MPMan.

En second temps, afin d’accélérer la pénétration de marché de l’iPod dès 2003, Apple annonce iTunes Music Store. L’enjeu est de simplifier et libérer la consommation de musique. Ici, Apple passe d’une logique produit à une logique de plateforme en élargissant son écosystème par de nouveaux partenariats, notamment avec les labels discographiques. En 2008, l’iPod représente 48% de part de marché des lecteurs MP3. Lorsque l’iPhone sort en 2007, il n’est pas non plus le premier smartphone vendu.

Le Nokia 9000 avec sa connexion internet apparait en 1996, suivi en 2002 du Sony Ericsson P800 doté d’une caméra. A nouveau, le succès passera par la reconfiguration de l’écosystème existant afin que l’offre émerge dans les meilleures conditions. De facto, des partenariats sont signés avec des sociétés de Télécommunication afin qu’elles proposent des infrastructures permettant une expérience fluide.

Apple signe notamment un partenariat avec AT&T. En parallèle, la conception s’ouvre à des développeurs extérieurs à Apple pour enrichir l’offre du futur iPhone d’une multitude d’applications. La stratégie consiste à migrer les fidèles d’iPod vers l’iPhone. Cette logique d’expansion de l’écosystème est la même de l’iPhone à l’iPad, puis pour l’AppleCard et Apple Arcade en 2019.

L’effet waouh ne suffit pas, la compétition se joue aussi par l’innovation systémique

L’obsession de nombreux innovateurs est de réaliser un produit qui surprendra si bien le consommateur qu’il s’exclamera « waouh !». Cette quête n’est pourtant plus gage de réussite car insuffisante face à l’innovation systémique. Par leurs innovations, les équipes d’Edison, de Tesla ou d’Apple, ont déstabilisé des alliances et des filières, détruit des paradigmes de production, brisé des règles tacites de marché, rendu obsolètes des offres grâce à des stratégies inclusives d’acteurs innovants.

C’est ce que David J. Teece nomme « l’innovation systémique ». Pour perdurer, l’enjeu est désormais moins de maitriser la technique que de savoir bâtir des écosystèmes d’innovation. C’est-à- dire intégrer et gérer des alliés qui sauront innover sur leurs métiers et déstabiliser le cadre socio-technique existant au bénéfice d’une innovation commune.

Par Tony Da Motta Cerveira, consultant Square

 

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Les trackers seront-ils à l’origine de la prochaine crise financière ?

Le Revenu – le 24 novembre 2019 :

Les trackers ou fonds indiciels répliquent la performance d’un indice boursier. Liquides et peu chargés en frais ils ont le vent en poupe. Mais les caractéristiques particulières de ces produits pourraient en faire le maillon faible du système financier en cas de forts mouvements de ventes. L’analyse de Xavier Sitbon, senior manager de Groupe Square.

L’autorité européenne des marchés financiers, ESMA, a publié début septembre ses guidelines pour les tests de résistances, plus connus sous le terme de «stress test», applicables à la gestion d’actifs. Ces tests consistent à simuler l’impact que peut avoir un fort mouvement de rachats de parts de fonds sur le fonds lui-même et sur le marché.

La question que pose l’ESMA, via ces tests, est de vérifier la capacité des fonds, et du marché, à absorber un mouvement de rachat important sur une période courte, sans faire artificiellement baisser les prix des actifs vendus.

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Le coworking est-il l’avenir de l’hôtellerie ?

L’hôtellerie Restauration – le 22 novembre 2019 :

Après avoir intégré le secteur des locations saisonnières, de l’événementiel voire des croisières pour certains acteurs, l’hôtellerie se lance dans le coworking. Tendance du marché depuis ces cinq dernières années, le coworking n’est pas un secteur sans concurrence et sans risques. Cependant, les hôtels pourraient en tirer grandement partie en jouant sur le dynamisme et les atouts de leur marché pour s’imposer.

Le coworking est perçu comme une opportunité dans le secteur des services, car il permet permettant une stratégie de diversification en adéquation avec leur métier. C’est ce que l’on observe en particulier dans l’hôtellerie. Dans tous les établissements des grands groupes et enseignes hôteliers, dont Accor, Elegencia, Hilton et Marriott, fleurissent en effet des espaces communs de travail. L’entrepreneur, le cadre ou encore la PME peut désormais s’installer dans ces espaces réservés, souvent au sein des hôtels même, pour travailler.

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Y a-t-il trop de néo-banques ?

L’Echo – le 21 novembre 2019 :

En Belgique, si vous avez un smartphone et que voulez ouvrir un compte en banque et obtenir une carte de débit internationale mais que vous souhaitez éviter la vingtaine d’enseignes traditionnelles déjà actives dans notre pays, vous avez le choix

Entre N26, Revolut, Bunq et Monese, l’offre de néo-banques est bien réelle. A ces 4 acteurs 100% mobiles, vous pouvez encore ajouter la banque digitale Keytrade et la Beta-Banque Hello, émanation digitalisée de la vénérable BNP Paribas Fortis.Nos voisins d’outre Quiévrain sont encore mieux servis avec pas moins de 18 néo-banques déjà actives dans l’hexagone auxquelles une demi-douzaine de concurrentes devrait s’ajouter dans les mois à venir.

Au niveau européen, si on additionne les 3 familles de néo-banques (banques 100% mobiles, banques exclusivement en ligne et les spin-off digitales des banques traditionnelles), ce ne sont pas moins de 40 challengers qui se disputent le privilège de faire de la banque  » autrement « .

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Les GAFA veulent-elles vraiment devenir des banques ?

Finyear – le 19 novembre 2019 :

Google a officialisé mercredi 13 novembre son arrivée dans le monde bancaire en proposant des comptes courants en 2020 dans le cadre d’un partenariat avec Citigroup. 

La première question qui vient à l’esprit après cette annonce est de comprendre qu’est-ce que l’ogre américain, dont les résultats sont en constante croissance depuis sa création il y près de 20 ans, vient faire dans un marché en apparence si peu attractif.

L’industrie bancaire présente des valorisations boursières faibles ; elle détruit des emplois : près de 50.000 en Europe depuis le début de l’année 2019. La pression réglementaire augmente de manière considérable depuis 2007, les amendes s’abattent de manière répétée sur presque tous les acteurs (44 milliards pour la seule année 2016) et la concurrence se renforce avec l’arrivée quasi quotidienne de nouvelles fintechs. A ce tableau peu reluisant s’ajoute le contexte de taux bas qui rognent les marges d’intérêt sur les crédits et les dépôts et qui semble parti pour durer.

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Open insuring : menace ou opportunité pour les acteurs historiques ?

Journal du Net – le 12 novembre 2019 :

Après l’open banking, place à l’open insuring, l’ouverture des données des clients des assureurs à des services tiers.

L’ouverture des données bancaires à des services tiers, l’open banking, a fortement modifié l’industrie bancaire ces dernières années. Cette évolution du secteur, encadrée par la directive DSP2, a permis aux fintech de se développer et de prendre des parts de marché aux banques traditionnelles. Cette ouverture des données clients menace désormais les assureurs. Une évolution de la réglementation est-elle est une menace ou une opportunité pour les assureurs traditionnels ? Comment peuvent-ils contrer les assurtech et autres Gafa ?

Quelques chiffres clés de l’assurance qui donnent le vertige !
– 220 milliards d’Euros de cotisations en France répartis comme suit :
– 56 milliards d’euros en assurances biens et responsabilités
– 24 milliards d’euros en assurances santé et accidents
– 140 milliards d’euros en assurances vie
– 40 milliards d’euros de prestations dommages l’an passé
– 46 800 établissements

Objets connectés, intelligence artificielle, big data, blockchain… Ces mots dont nous entendons régulièrement parler dans les médias représentent un véritable défi mais aussi une opportunité pour les assureurs qui font face à une importante révolution numérique et digitale. En effet, ces nouvelles technologies permettent aux assureurs de réagir rapidement face à un sinistre (déclenchement d’assistance, indemnisation rapide voire en temps réel…) mais surtout d’anticiper les sinistres en faisant du prédictif.

Cette analyse prédictive des comportements des assurés repose sur la captation d’un grand nombre d’informations et leur exploitation par des algorithmes en temps réel (information sur la tension et l’activité physique grâce aux bracelets connectés, boîtier connecté afin de connaitre le style de conduite, box domotique connectée afin d’analyser le taux d’humidité et la température des habitations… ) qui permet d’améliorer la connaissance client, de comprendre leur comportement et ainsi anticiper les risques d’accidents tout en diminuant le coût pour les assureurs.

Le nombre de données collectées n’est pas connu mais on peut aisément imaginer que plusieurs milliards de données clients vérifiées et fiabilisées sont détenues par les principaux acteurs.

Couplées au nombre de contrats d’assurances de biens et de personnes en France, ces données représentent une mine d’or pour les acteurs qui souhaitent en tirer profit et bénéficier ainsi d’une part des 80 milliards d’euros de chiffres d’affaires que représente le secteur de l’assurance hors-vie.

Des milliards de données à portée de main, vers un effet Big Brother ?

Face aux nombreuses données collectées par les assureurs traditionnels, les nouveaux entrants : assurtech, fintech, Gafa, Batx et autres plateformes collaboratives tentent de percer sur ce secteur. Contrairement au secteur bancaire et à la mise en place de la DSP2 qui encadre l’innovation et favorise le développement d’API, aucune réglementation n’oblige aujourd’hui les assureurs à ouvrir leurs systèmes d’informations et leur base de données clients fiabilisées à des tiers.

Même si la mise en place de réglementations peut être perçue au premier abord comme un frein pour les acteurs existants, elle représente aussi une opportunité pour les assureurs traditionnels face aux Gafa et autres Batx. En effet, la réglementation permet de challenger les acteurs historiques en matière d’innovation et les pousser à sortir de leur zone de confort. Cette même réglementation peut également imposer la mise en place d’un cadre strict en matière de protection du consommateur. Le règlement européen sur la protection des données personnelles (RGPD), qui renforce l’obligation d’information et de transparence à l’égard des personnes dont les données sont traitées, en est un bon exemple. La mise en place d’un registre de traitement des données, le tri des données et leur sécurisation, le devoir d’informations des clients et la gestion de leur droit d’opposition sont autant de « contraintes » qui peuvent être compliquées à gérer par les petites structures ou pour les Gafa qui ont des systèmes d’information beaucoup plus ouverts ou soumis à des réglementations non-européennes.

Enfin une assurance qui me convient !

Outre l’aspect réglementaire, les études montrent que « les français ont confiance en leur assureurset leur sont fidèles à 78% ». Ils ne font pas confiance aux nouveaux acteurs du secteur (start-up, grande distribution, géants du web…) car ils redoutent que leurs données ne soient utilisées à leur insu ou à d’autres fins que celles de l’assurance.

Même si certains assurés se disent prêts à partager une partie de leurs données personnelles (situation familiale, personnelle, habitudes de vie…), une contrepartie est généralement attendue sous forme d’avantage tarifaire de leurs primes d’assurance. Les assurés sont ainsi prêts à menacer leur assureur en brandissant la Loi Hamon, qui facilite et accélère le process de changement d’assureur, si cette réduction de prime ne leur est pas accordée.

La loi Hamon, c’est quoi ?

Cette nouvelle loi s’applique aux contrats d’assurance auto, contrats d’assurance habitation et les contrats complémentaires de bien ou service. Elle offre les possibilités suivantes :

Possibilité de résilier le contrat d’assurance une fois passée la première année d’adhésion
Les clients choisissent la date de résiliation de leur assurance
La réforme touche également l’assurance-crédit (ou « assurance emprunteur »). Le client qui a souscrit une assurance emprunteur peut désormais librement résilier son contrat dans le délai d’un an à compter de la souscription.

La loi Hamon prévoit certaines mesures afin de clarifier les contrats de mutuelle santé en les obligeant notamment à indiquer précisément à quoi correspondent les niveaux de remboursement pratiqués (100 %, 200 %…), notamment via des exemples explicatifs.

Les enjeux pour les assureurs traditionnels sont simples :

  • Continuer à sécuriser l’accès aux données des clients – pour lesquels ils ont dépensé des coûts d’acquisition élevés
  • S’assurer que l’utilisation de ces données respecte bien les réglementations françaises (CNIL) et européenne (RGPD) et ainsi rassurer le client
  • Proposer aux clients des offres innovantes, adaptées en matière de tarification et qui répondent à leurs besoins sans pour autant aller dans une ultra-personnalisation de l’offre qui irait à l’encontre de l’esprit de mutualisation des assureurs
  • Capitaliser sur une expérience client de qualité notamment en matière de service après-vente avec la gestion des sinistres

« On gagne plus à connaître les bonnes qualités de son ennemi, qu’à être instruit de ses fautes » (proverbe chinois).

D’abord considéré comme un concurrent, les assurtech représentent une véritable opportunité pour les assureurs. Ces nouveaux acteurs, généralement des petites structures innovantes et très flexibles, savent rapidement s’adapter pour répondre aux enjeux technologiques et en matière d’approche client.

En créant un écosystème de partenariats avec ces acteurs, les assureurs s’offrent donc de la souplesse et de l’agilité tant au niveau organisationnel qu’en matière d’offre. En contrepartie, les assurtech bénéficient de bases de clients fidèles, d’expertise en matière d’assurances et de gestion du risque, de savoir-faire en matière de service « après-vente » et de sécurité financière liées aux grosses structures mutualistes.

Au-delà d’une éventuelle « menace » des nouveaux arrivants sur le marché de l’assurance, ce sont surtout les partenariats « assureurs traditionnels-assurtech » qui représentent le combo gagnant pour aller challenger les Gafa sur leur propre terrain et offrir au client un nouveau modèle d’assurance. Il y a fort à parier que, dans les années à venir, ce nouveau duo accompagnera le client dans ses besoins et ses projets tout au long de ses moments de vie, en proposant un accompagnement qui ira bien au-delà de la simple assurance.

Par Séverine Wouters, consultante senior Square

 

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INNOVATION ET RÉGLEMENTATION : LA NOUVELLE VERSION DU PARADOXE DE L’OEUF OU DE LA POULE DANS LE SECTEUR BANCAIRE EN 2020

Economie Matin – le 02 novembre 2019 :

Qui ne s’est jamais posé cette question « Qu’est-ce qui est apparu en premier : l’œuf ou la poule ? ». Cette question qui reste pour l’instant sans réponse pourrait bien trouver concurrence dans le secteur bancaire et être remplacée par le paradoxe de l’innovation ou de la réglementation.
En effet, aujourd’hui, on peut être amené à se demander si c’est la réglementation qui pousse les acteurs bancaires et financiers à innover pour répondre aux exigences imposées ou si se sont ces acteurs qui imposent la mise en place de nouvelles réglementations pour cadrer les innovations de plus en plus nombreuses.

Pour essayer de répondre à la question « Qu’est-ce qui apparaît en premier : l’innovation ou la réglementation ? », prenons un exemple d’actualité : l’Openbanking (ici, l’innovation) et la DSP2, Directive sur les Services de Paiement (ici, la réglementation).

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Banques, face au réchauffement climatique, prenez les devants !

Journal du net – le 30 octobre 2019 :

Les profondes transformations liées à la transition écologique tardent à se produire, néanmoins les acteurs financiers pourraient y gagner à se montrer pro-actifs à leurs sujets.

Samedi 12 Décembre 2015, après deux semaines d’intenses négociations et une dernière journée marathon, l’accord de Paris, premier accord universel sur le réchauffement climatique est adopté par 195 pays. Laurent Fabius, président de la COP21 et Ministre des Affaires étrangères lors de cet événement, qualifiait dans Le Monde cet accord de « différencié, juste, durable, dynamique, équilibré et juridiquement contraignant ». A l’approche de la 3e année après son entrée en vigueur, où en est la France de ses engagements pris ?

D’après le Haut Conseil pour le climat, pas assez loin. Ils affirment dans leur premier rapport publié en juin dernier que « les objectifs que la France s’est fixés (…) sont ambitieux, mais loin d’être réalisés ». L’organisme indépendant créé par Emmanuel Macron observe que « la réduction réelle des gaz à effet de serre (GES), de 1,1% par an en moyenne pour la période récente, est quasiment deux fois trop lente par rapport au rythme nécessaire pour la réalisation des objectifs ». Etant donné le rôle central du secteur bancaire dans l’économie, l’atteinte de ces objectifs devra passer par une transformation profonde des institutions financières. Entre risques et opportunités, voici quelques tendances à intégrer pour faire face à ces nouveaux enjeux.

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Deux stratégies d’open banking sont possibles pour les banques

Revue Banque n°837 – le 23 octobre 2019 :

La digitalisation de l’activité bancaire induit une attention particulière portée aux data que recueillent les banques et à l’optimisation de leur gestion ; elle questionne également l’évolution de leur modèle économique vers l’open banking. Un challenge difficile, dans un contexte de taux bas et de baisse des revenus.

Les banques pourraient-elles mieux tirer parti des datas qu’elles recueillent ?

Le principal sujet dans ce domaine, pour les banques, est de savoir comment optimiser le traitement des datas pour les besoins de l’établissement. À mon avis, les banques ne franchiront pas, à court terme, la porte de la commercialisation à des tiers des datas collectées. Franchir ce Rubicon signifierait détruire un de leurs principaux atouts : l’image qu’elles ont en termes de sécurité de la data et de confiance dans leur système d’information (SI). Le challenge data, pour les banques, me paraît ainsi porter aujourd’hui sur quatre points :

  • la data gouvernance ;
  • l’optimisation de la data analyse ;
  • l’adoption des nouvelles techniques de modélisation et d’intelligence artificielle ;
  • enfin, l’infrastructure IT, parce que ces nouvelles technologies tournent sur des systèmes qui ne sont pas ceux qu’emploient les banques aujourd’hui.