Covid-19 et ubérisation : le Roi est mort, vive le Roi ?

Journal du Net – le 30 juin 2020 :

Selon une étude de l’OFCE, les ménages français ont perdu 11 milliards de revenus disponibles du fait du ralentissement de l’activité. En première ligne, les salariés ubérisés ont été les premières victimes.

Pourtant, du point de vue des entreprises, on assiste durant cette crise à un bond des recrutements de freelances, notamment du côté des enseignes de grande distribution en quête d’allègement de masse salariale. Alors, comment expliquer cela ? Schizophrénie de part et d’autre ou simple réalité économique ? Ce modèle est-il viable sur le long terme ?

Du leader qui sait au leader qui ne sait pas.

Stratégie.fr – le 30 juin 2020 :

La crise sanitaire a fait évoluer la posture du leader, confronté à une évolution permanence des informations disponibles et à de nombreuses données inconnues. Dans ce contexte, le leader qui ne sait pas doit se remettre en question et repenser le lien de confiance avec ses équipes.

Traditionnellement, le leader, qu’il soit chef d’entreprise ou chef d’Etat, est celui qui doit savoir. Il sait quelle est la cible à atteindre (nombre de points de croissance à gagner, de produits à vendre ou de gains opérationnels à faire…) et il sait comment atteindre cette cible, grâce à un plan stratégique établi sur trois ou cinq ans. La crise que nous connaissons actuellement vient bouleverser cette posture. Aujourd’hui, le leader n’est plus en mesure de savoir quelle sera la cible, ni comment l’atteindre, car il doit faire face à deux problématiques majeures : un grand nombre de données inconnues et des informations qui évoluent en permanence.

L’après-confinement : une simple question de reprise d’activité ?

Economie Matin – le 21 juin 2020 :

« Après le confinement, je change de façon de travailler ! » Ce leitmotiv, nous pouvons le lire sur beaucoup de réseaux sociaux, qu’ils soient personnels (Facebook, Instagram, Twitter) ou même professionnels (LinkedIn). Cela nous amène à la réflexion suivante : et si le plus important, à la fin de cette crise, n’était pas la reprise de l’activité mais la gestion des bouleversements à venir sur nos façons de travailler ?

D’un point de vue purement pragmatique, la gestion de l’après-confinement par les entreprises passe inévitablement par une révision des feuilles de routes et des stratégies. Les débats s’articulent sans aucun doute autour des décisions essentielles liées à la reprise de l’activité, et il est évident que les dirigeants se réunissent pour décider des arbitrages, pour effectuer les priorisations nécessaires, ou encore pour adapter les effectifs et les budgets en conséquence. Les projets vont être décalés ou tout simplement annulés, en fonction des nouvelles stratégies adoptées. Tout cela est parfaitement logique pour assurer la reprise de l’activité de l’entreprise, voire même dans certains cas pour en assurer tout simplement la survie. Mais, parmi ces réflexions, où est positionné le salarié ? À quel moment entre-t-il réellement en ligne de compte ? N’est-il pourtant pas essentiel de le préparer lui aussi à un retour à des conditions « normales » de travail, après plusieurs semaines de confinement qui auront chamboulé tous ses repères et ses habitudes ? Car un des enjeux des entreprises sera aussi de limiter la fuite des effectifs et, forcément, celle des talents, qui constituent un facteur clé pour une reprise d’activité réussie.

La vision d’entreprise et le collectif comme base d’un projet intrapreneurial réussi.

Actionco.fr – le 15 juin 2020 :

Le concept est né dans les années 1970, et son principal objectif est de faire de la créativité des salariés un levier d’innovation. L’action intrapreneuriale vise à le faire différemment via des innovations de rupture ou incrémentales.

L’action intrapreneuriale a pour but de rechercher l’amélioration continue, plus de valeur ou encore la compétitivité. Elle veut questionner les processus, les règles ou encore les produits de l’entreprise. L »intrapreneuriat peut être vu pour les entreprises, comme un outil à double objectif : créer une dynamique entrepreneuriale en interne pour garder ses meilleurs éléments et mettre leurs compétences et leadership au service du renouvellement des business models.

Du management de contrôle au management empathique : savoir manager à distance.

Journal du Net – le 11 juin 2020 :

Si le télétravail se déploie progressivement, de nombreuses entreprises y sont encore réticentes. En France, seuls 5,9% des salariés des activités financières et d’assurance télétravaillaient régulièrement .

Le contexte actuel a contraint de très nombreuses entreprises à passer massivement au télétravail, à avoir recours au chômage technique ou au roulement des collaborateurs lorsque les infrastructures, les outils informatiques ou les activités ne permettaient pas le travail à distance. Ainsi, collaborateurs et managers se trouvent confinés chez eux, pour une période indéterminée qui peut être anxiogène, d’autant que les familles sont tout le temps sous le même toit : l’équilibre entre la vie personnelle et la vie professionnelle n’est pas évident à trouver. Aujourd’hui, la question n’est plus « pourquoi changer et passer au télétravail ? », mais plutôt « puisqu’il faut changer, comment faire évoluer les pratiques managériales pour répondre à ce nouvel enjeu ? ».

Pourquoi le covid-19 tend à accélérer la fermeture des agences bancaires ?

Economie Matin – le 31 mai 2020 :

A l’ère de la transformation digitale, de l’expérience utilisateur et des banques mobiles, la menace de fermetures des agences bancaires ne cesse d’amplifier.
Tandis que les acteurs financiers et bancaires mobiles se multiplient, la désertification des agences bancaires est plus que jamais sur la pente ascendante.

Les avancées technologiques, numériques et la dématérialisation des parcours utilisateurs ne jouent pas en faveur des banques traditionnelles contrairement aux banques mobiles qui ont fondé leur business model sur ces principes.
A ce constat vient s’ajouter la crise COVID-19 impactant lourdement l’ensemble du secteur bancaire et plus particulièrement l’organisation des établissements bancaires constitués d’un réseau physique d’agences. Entre les fermetures d’agences spontanées et la mise en place de nouveaux modes de travail sur des métiers sensibles, la crise remet la question de la pérennité des agences physiques sur le devant de la scène.

Comment continuer à se former en période de confinement grâce à l’auto-formation ?

Entreprendre.fr – le 12 mai 2020 :

La pandémie COVID-19 et le confinement ont marqué un arrêt brutal dans la formation des salariés. Toutes les formations en présentiel ont été annulées et reportées à une date indéterminée. La reprise s’annonce en outre compliquée à mettre en œuvre aux vues des contraintes de distanciation à respecter.

En contrepartie, de nombreuses offres de formations à distance sont apparues sur les réseaux sociaux ces dernières semaines (conférences en ligne, tutoriels, MOOC…). Si ce type de formation apporte une réponse intéressante à la crise actuelle, les salariés peuvent vite se noyer dans l’offre pléthorique et passer à côté de leurs objectifs d’apprentissage. Il est donc important qu’ils construisent une démarche structurée et entament une réflexion sur leur auto-formation. La crise actuelle représente en effet une occasion unique de développer une compétence rare, mobilisable tout au long de la vie : apprendre à apprendre.

La DRH au coeur de l’action pendant et post-confinement.

Actuel RH – le 06 mai 2020 :

Pour Evelyne Arulraj, consultante au sein du cabinet conseil Square, le confinement est l’occasion pour les DRH de repenser et d’accélérer la digitalisation de leurs missions. Ils ne doivent pas non plus oublier d’associer très étroitement les managers à la gestion de la crise et du déconfinement.
Largement sollicitée par la mise en place du travail à distance, l’application de l’activité partielle et l’intégration de nombreuses mesures sanitaires, la direction des ressources humaines doit d’ores et déjà se préparer à un nouveau challenge : accompagner l’ensemble de son personnel à la reprise progressive de l’activité tout en veillant à la sécurité et au maintien des emplois.

Cette quarantaine aura de lourdes conséquences dans les entreprises que ce soit sur l’activité, sur le fonctionnement ou sur le plan humain. La fonction RH aura donc un rôle primordial à assurer pour accompagner ses collaborateurs dans les meilleures conditions et poursuivre sa digitalisation dont la crise est un fort accélérateur.

Télétravail et organisation des entreprises : pourquoi le COVID-19 va changer la donne.

Entreprendre.fr – le 24 avril 2020 :

La crise actuelle a pris tout le monde de court, et a surtout changé beaucoup d’habitudes dues à la limitation des déplacements au strict nécessaire, imposant pour de nombreux salariés le travail à distance.

Il y a huit ans, la loi n°2012-387 du 22 mars 2012 définissait les dispositions légales du télétravail en France. Il est fort à parier que la plupart des entreprises (petites, moyennes et grandes) ne pensaient pas devoir être prêtes à y recourir de manière si massive et dans un temps imparti si court. D’autant que les enjeux sont énormes.

La mise en place du télétravail dans une entreprise doit prendre en compte différents paramètres

Tout d’abord, une des règles de base du télétravail est qu’il doit être mis en place de telle sorte que les missions de l’entreprise puissent être accomplies de manière efficace. Il convient ainsi de s’assurer que l’ensemble des données nécessaires à chacun des collaborateurs soient accessibles et que tous les moyens de communication et de partage d’information soient fournis.

Le confinement, l’antidote pour sortir du brown out.

Focus RH – le 20 avril 2020 :

D’un mode de travail habituel, nous passons à un mode confiné avec un élan de proactivité et créativité. Est-ce la fin du désintérêt professionnel et social ? Le burn-out, épuisement dû à une charge de travail conséquente, ou son contraire, le bore-out, épuisement par l’ennui dû à une sous-charge de travail, sont des risques psychosociaux connus du monde du travail.