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Areva : comment en est-on arrivé là ?

La Tribune – 13 mars 2015 :

La chute d’Areva s’explique largement par l’aveuglement de ses anciens dirigeants -Anne Lauvergeon- qui ont voulu investir à tout prix dans la construction de réacteurs nucléaires, alors que l’entreprise était leader dans les services. Par Eric Bonnel, associé au sein de Square.

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Areva a les cartes en main pour s’en sortir

Décideurs – 16 mars 2015 :

Après les pertes considérables enregistrées en 2014, le pronostic vital du spécialiste du nucléaire est engagé. Quatre difficultés majeures émergent… qui sont autant d’opportunités.

Avec 4,8 milliards d’euros de pertes nettes et un chiffre d’affaires en baisse de 7,2 %, Areva est dos au mur. Contraint de déprécier ses chantiers et ses mines, sa rentabilité est en chute libre. Comment le fleuron français du nucléaire en est-il arrivé là ? Le contexte post-Fukushima, le marché déclinant de l’uranium, des décisions stratégiques hasardeuses tout comme le rôle ambigu de l’État actionnaire expliquent en partie la délicate situation dans la quelle se trouve le géant. Pourtant, une lueur d’espoir subsiste. Si Areva s’emploie prochainement à proposer les bonnes solutions, chacune de ses difficultés pourraient tourner à son avantage. Explications.

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« Il y a un acteur de trop dans la construction nucléaire »

Économie et société –  12 mars 2015 :

Suite à une perte record de 4,8 milliards d’euros en 2014, Areva a annoncé un programme d’économies d’un milliard d’euros à l’horizon 2017, d’importantes cessions et un recentrage de ses activités. Le groupe nucléaire n’a cependant prévu de répondre qu’à partir de fin juillet à la question de ses besoins en fonds propres, qui pourraient imposer des opérations financières avec EDF et d’autres partenaires. Dans ce contexte délicat, le groupe Areva se voit contraint à revoir son organisation. Entretien avec Éric Bonnel, directeur associé chez Square, société de conseil en stratégie.

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Le paiement : état de l’art d’un marché innovant

Les Echos –  13 février 2015 :

Aujourd’hui, dans le secteur bancaire, le domaine des moyens de paiement est l’un des plus prometteurs, grâce notamment aux avancées technologiques et à la démocratisation du Smartphone. En effet, si aujourd’hui nous payons globalement comme hier, il ne fait aucun doute que nous payerons différemment demain. Pour l’heure, nous sommes face à un certain nombre d’évolutions, prémices d’une révolution.

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Un entretien avec Aurélien Lachaud, Responsable du Pôle Innovation et Nouveaux Usages (La Banque Postale)

Qu’est ce qu’un wallet ?

Le wallet inspire de nombreuses définitions dont certaines le limitent à une solution de paiement sur Internet. Cette définition réductrice peut être largement étayée par celle de la Banque de France : « Une solution permettant à un utilisateur de confier à un tiers, jugé de confiance, des données de paiement et des données personnelles, stockées en vue d’effectuer ultérieurement notamment des ordres de paiement. ». Le wallet ne se limite donc pas à un simple moyen de paiement sur Internet. Celui-ci a une vocation multicanale (paiement en ligne et paiement de proximité), multi-devices (ordinateur, mobile, tablette), multi-services et multi-usages (intégration des cartes de fidélité, cartes de paiement, coupons, bons plans, etc.) permettant de répondre à tous les nouveaux besoins des clients particuliers et commerçants.
Il existe deux grands types de wallet :

  • le wallet commerçant tels que Fivory (Crédit Mutuel-CIC) et Flash’N Pay (Oney Banque Accord)
  • le wallet émetteur tels que Paylib, V.me by Visa et MasterPass par MasterCard.
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Vers un modèle intégré de gouvernance des risques

Les fluctuations rapides et profondes de l’environnement géopolitique et financier rendent incontournable la recherche d’une gestion intégrée la plus performante possible des différents risques bancaires. Étroitement lié au professionnalisme des équipes et à la qualité de conception et de mise en œuvre opérationnelle d’un système intégré de gestion des risques (SIGR), cet objectif est primordial. Ce qui suppose que cet outil soit correctement positionné au sein de l’organisme concerné.

Revue de détail des principaux points à prendre en considération afin de réussir ce type de déploiement.

Afin d’obtenir une caractérisation des risques, il faut, bien évidemment, d’abord procéder à une réflexion approfondie sur la situation actuelle et, dans la mesure du possible, se projeter dans une vision stratégique associée à court et moyen terme. Une telle revue intégrée des risques est, de ce point de vue, un préalable incontournable. L’Autorité de contrôle prudentiel et de résolution (ACPR) et les grandes banques françaises travaillent ainsi à la revue des actifs « AQR » (asset quality review), première étape des tests de résistance européens.

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Un entretien avec Sonia Prey, directrice de l’Audit interne (GDF SUEZ Trading)

Quelles sont les contraintes spécifiques d’un établissement de crédit régulé dans le cadre d’une prestation de service essentielle externalisée (PSEE) ?

En tant que prestataire de services d’investissement (PSI), GDF SUEZ Trading doit répondre aux exigences de conformité du règlement Comité de réglementation bancaire et financière (CRBF) n° 97-02, notamment son article 37-02 qui précise la nature des relations contractuelles avec le délégataire (responsabilité du délégant, contrôle des prestations externalisées, respect de l’agrément délivré par les autorités de supervision, réversibilité du contrat, contrôle du délégataire par les autorités de supervision).

Ce sont des exigences fortes et précises qui nécessitent des procédures spécifiques, que ce soit en termes d’auditabilité, de transfert de responsabilités, de conformité, de qualité de service, etc.

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Comment piloter efficacement ses PSEE dans le respect de la réglementation

Par Vincent Françoise, co-responsable du pôle Risk, Control & Regulatory de Tallis Consulting

L’externalisation croissante d’activités essentielles passe par la mise en place de dispositifs permettant d’exercer un contrôle spécifique sur la qualité des services opérés par ses prestataires.

La multiplication des contraintes réglementaires, concurrentielles et économiques a entraîné une profonde transformation du modèle d’organisation dans l’univers de la banque et de l’assurance. De nombreux établissements financiers ont ainsi transféré tout ou partie de certaines de leurs activités à des prestataires extérieurs. Cette externalisation (outsourcing, smartcourcing, Business Process Outsourcing ou BPO) concerne à la fois les activités informatiques ou les centres d’appels mais aussi certaines activités “cœur de métiers”, de type back office, moyens de paiement, comptabilité, contrôle de gestion, reporting, etc.

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Un entretien avec Hervé Vandenbergue, responsable des risques à la Mutuelle générale de l’Éducation nationale (MGEN)

Le choix et la mise en œuvre d’un système d’information de gestion des risques (SIGR) sont un processus long et complexe qui suppose une bonne maîtrise de ses besoins tout en étant en réelle adéquation avec les exigences métier de l’entreprise.

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SIGR, maîtriser ses risques… et ses outils

Didier AlleaumePar Bertille Lehner, consultante, et Didier Alleaume, co-responsable du pôle Risk, Control & Regulatory de Tallis Consulting

Pour concevoir son « cockpit de pilotage » de gestion des risques, l’entreprise doit penser son système de manière multidimensionnelle et cohérente dans le temps.

Il y a quelques années, le directeur général d’une grande banque confiait: « j’en ai assez d’apprendre ce qui se passe chez moi par la presse ou à travers les réclamations de mes clients. Que peut-on faire pour changer cela ? ». Ce fut le début d’un premier projet de choix et d’implémentation d’un SIGR, un acronyme familier des Risk Managers mais pas nécessairement des cadres dirigeants.