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Les enjeux de l’innovation frugale pour les services publics de santé : l’exemple de MaPUI

Contraintes budgétaires, besoins de santé croissants, hôpitaux au bord du burn out : comment relâcher la pression sur le système public ? C’est dans ce contexte que plusieurs start up font leur apparition en proposant d’optimiser certains processus hospitalier. Malgré la forte attente des instances de santé, leur développement n’est pas si simple… La révolution des mentalités et la recherche d’adhérents sont autant de freins à leur croissance.

A LA CHASSE AU GASPILLAGE AVEC MaPUI

Chaque année 30 à 50 millions d’euros de médicaments sont jetés à la poubelle. En cause, l’arrêt de traitements onéreux, l’approche des dates de péremptions… Ces pertes ont un impact important sur le budget des établissements déjà très serré.

Afin de limiter ce gaspillage, trois bretons, deux ingénieurs informaticiens et un pharmacien créent une start up : MaPUI. Cette initiative digitale part de l’idée simple de mettre en relation les pharmacies d’établissements de santé public et privé en France. D’un simple clic, les médicaments et dispositifs médicaux peuvent être échangés rapidement et en toute sécurité.

Cette initiative fait parler d’elle, plus de 100 établissements y sont déjà connectés et la presse s’y intéresse. Son utilité a été prouvée en quelques mois : le rachat de deux flacons coûteux par le CH de Saint Malo à celui de Troyes a permis d’économiser jusqu’à 30 000 euros et d’éviter le gaspillage !

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Carrefour en quête d’agilité

Les Echos – 25 janvier 2017 :

Alexandre Bompard a récemment présenté son plan de transformation de Carrefour. Management, expérience client, numérique… Le distributeur français est à la recherche d’un nouvel élan.

Après de longs mois d’attente et un compte à rebours savamment mis en scène par Alexandre Bompard et les syndicats, le premier distributeur français a présenté mardi 23 janvier son plan «Carrefour 2022» qui a pour ambition la transformation, la modernisation et la numérisation du groupe présent dans 30 pays avec 384.000 collaborateurs, dont 115.000 en France.

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Le changement est une opportunité, comment la saisir ?

Les Echos – 23 novembre 2017 :

« Les espèces qui survivent ne sont ni les plus fortes ni les plus intelligentes, mais celles qui s’adaptent le mieux au changement ». Cette citation de Darwin prend toute son ampleur au regard du climat économique actuel. Mais quelle est la portée du changement dans un contexte d’évolution continue ? Et comment les entreprises peuvent-elles s’y adapter, voire en faire une opportunité de succès ?

Un monde où la capacité à s’adapter est un impératif

Les entreprises à travers les différents secteurs d’activité et régions du monde font face aujourd’hui à une compétitivité sans précédent, catalysée par une innovation débridée. Ce qui fait un écosystème où la capacité à se transformer est intrinsèque au succès.

Nokia et Kodak nous livrent une parfaite démonstration des impératifs vitaux de l’entreprise d’aujourd’hui à savoir prendre le changement par la main avant qu’il ne nous prenne par la gorge (W. Churchill).

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La génération Z casse les codes

De nos jours, la génération Z plus communément appelée Millenials rivalise d’ingéniosité pour tirer son épingle du jeu et attirer l’attention des recruteurs. Le temps du CV triste et très formel n’est plus, la lettre de motivation manuscrite complètement passée aux oubliettes tout comme le démarchage téléphonique… à l’heure des réseaux sociaux, du real time marketing, les jeunes diplômés arrivant sur le marché du travail ont les dents longues et vont jusqu’à révolutionner une approche jusqu’ici assez poussiéreuse du recrutement à la française. Analyse d’un phénomène de société qui au-delà de la forme nous pousse à une interrogation plus profonde : que veulent les jeunes en 2017 ? quelle est leur vision sur le recrutement et leur approche quand à celui-ci ? sont-ils vraiment prêts à tout et y-t-il une réelle disruption avec les autres générations ?

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Les méthodologies de travail innovantes au service d’une nouvelle expérience citoyen ?

Le Journal du Net : 9 juin 2017

Ces dernières années, une transformation profonde a été amorcée dans le monde de l’entreprise, portée par la nécessité de s’adapter à un monde qui change. Airbnb, Booking Uber… Les acteurs de la nouvelle économie ont bouleversé les règles en remettant le client, et plus généralement l’humain, au cœur du processus de création de valeur.

Il ne s’agit pas d’une logique purement philanthropique ou idéaliste mais d’une simple prise de conscience. La valeur créée par l’humain pour l’humain doit nécessairement être centrée… sur l’humain.

Sévèrement bousculés par cette nouvelle vague, les grands acteurs de l’économie traditionnelle ont été contraints de revoir leurs vieux standards de fonctionnement et notamment une logique de décision top-down, n’impliquant que très rarement, ou alors très (trop) tard, les collaborateurs terrain, et encore moins… les clients.

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Tesla innovant ? Bouleversant ? Oui, tout comme ses concurrents…

Qu’il est étonnant de tant lire sur Tesla et l’innovation totale, Elon Musk le disrupteur ou la révolution du Model 3 ! Batterie encore améliorée, vitesse maximale encore accrue… Allons au-delà des nouveaux progrès annoncés cet été, prenons un peu de recul. Peut-être verrons-nous que l’histoire n’est pas si hors-norme… et que les autres acteurs du marché ont encore quelques coups à jouer.

Soyons honnêtes : oui, Tesla est innovant

L’image est belle, très belle. OVNI du paysage automobile, Tesla nous présente une vision fantasmée de la voiture : la science-fiction nous l’a montrée, Elon Musk nous l’apporte.

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Les nouveaux enjeux de la communication pour les marques

Les Echos – 29 mars 2017 :

Le constat est sans appel : la marque n’est plus seul maître à bord.

Il parait loin le temps où une entreprise pouvait prétendre contrôler pleinement sa communication et offrir à l’extérieur une image cohérente, parce qu’encadrée. Aujourd’hui, ses moindres secrets et incohérences peuvent être instantanément révélés sur Internet et sur les réseaux sociaux.

Et cela vaut autant pour les entreprises et institutions que pour les hommes politiques – car tous valent pour marques désormais ! Armé d’un fantastique porte-voix sur le monde, chacun peut se prétendre journaliste, critique, chroniqueur, lanceur d’alerte… que ce soit l’ex-femme d’un président de la République qui relate les conversations de leur passé intime, ou l’employé d’une multinationale qui en dévoile les dérives et abus constatés en interne. L’avènement des Millenials, dotés depuis leur naissance de cet incroyable espace de parole qu’est le web, redistribue les cartes pour les marques et la maîtrise de leur image à travers le monde.

La marque ne doit plus se penser « vers » la cible à laquelle elle s’adresse, mais « avec » elle.

Avec l’essor du Big Data, la connaissance du client atteint un niveau de détails inédit dont les pionniers du CRM n’imaginaient sans doute pas pouvoir disposer un jour. Forts des informations collectées sur chaque client ou prospect, on est déjà passé d’un temps où la marque s’imposait à tous les consommateurs uniformément, à l’ère de la programmatique où les messages et supports utilisés par la marque peuvent suivre les préférences de sa cible, ses centres d’intérêt, préférences d’usages, localisation géographique…

Bientôt, les objets connectés nous donneront sans doute encore davantage de possibilités pour adresser le bon message au bon moment, grâce à une information continue et en temps réel sur les habitudes et préférences du consommateur. On est passé d’une communication intrusive à une communication autorisée (« permissive ») et la prochaine étape, déjà initiée par certaines marques, sera la communication collaborative. Dans un contexte de profusion d’offres et de messages, et d’une certaine défiance vis-à-vis des marques, celles-ci ne peuvent plus compter sur la loyauté a priori de leurs clients. Les Millenials sont nés dans la surenchère des messages publicitaires, ils savent que le pouvoir est entre leurs mains et qu’ils peuvent changer pour une meilleure offre à tout moment. La fameuse génération « switch ».

Pour émerger de la multitude et s’assurer la préférence de leurs cibles, les marques doivent donc intégrer dans leur stratégie de communication leur public et s’y appuyer comme relais d’opinion. Selon Christophe Lachnitt, ancien Directeur de la Communication de Microsoft France, « dans les dix prochaines années, toutes les marques vont devenir des plates-formes et l’animation de communautés de membres va remplacer la gestion de la relation client. »

L’image d’une marque forme un tout indivisible.

Au-delà de son offre produits et de sa communication publicitaire, valent désormais presque tout autant dans l’image de la marque sa stratégie globale, sa culture, ses valeurs et engagements en matière d’éthique et d’environnement, la personnalité de ses dirigeants voire leurs accointances politiques… Au sein même de l’entreprise, l’image de marque n’est plus uniquement du ressort des collaborateurs en contact direct avec le client (commerciaux, service client, communicants…) : tous les employés deviennent vecteurs de l’image de la marque vers l’extérieur, et doivent être considérés comme tels par l’entreprise.

Il ne s’agit pas ici seulement de souligner le rôle « icônique » que peuvent avoir ses dirigeants sur la notoriété et la crédibilité de la marque (selon une étude de Weber Shandwick et KRC Research menée dans 19 pays en Amérique du Nord, Amérique du Sud, Asie et Europe, en moyenne 45 % de la réputation d’une entreprise est attribuable à la réputation de son PDG et 44 % de la valorisation boursière d’une entreprise découle de la réputation de son PDG !), mais également celui, essentiel, de chacun de ses collaborateurs – on constate ainsi dans les grands groupes de plus en plus d’actions visant à « éduquer » les collaborateurs sur les réseaux professionnels tels que LinkedIn, allant jusqu’à leur inculquer une charte de bonne conduite à suivre sur ces médias.

D’après une étude menée en 2015 par LinkedIn (mais portant sur tous les réseaux sociaux), alors que seulement 2 % des collaborateurs partagent les contenus que leur organisation publie, ils génèrent 20 % de leur engagement total. Et l’enjeu est d’autant plus grand pour l’entreprise que si 15 % des gens seulement font confiance aux messages corporate publiés sur les réseaux sociaux, 70 % se fient aux opinions mises en ligne par leurs relations… On comprendra alors aisément à quel point il est primordial que les collaborateurs comprennent, intègrent et cautionnent une stratégie d’entreprise qui se voudra donc nécessairement transparente et cohérente en interne.

La marque sera donc authentique, ou ne sera pas.

En avril 2016, Cohn & Wolfe, agence de communication internationale, a lancé son premier classement « Authentic 100 » qui classe des marques mondialement connues en fonction de la perception que les consommateurs ont de leur authenticité. Parmi les principaux résultats de cette étude menée sur 12 000 consommateurs à travers 13 marchés, on retiendra notamment que seuls 7 % des personnes interrogées en France, en Allemagne, en Espagne et au Royaume-Uni, et seulement 5 % en Suède, décrivent les marques comme « ouvertes et honnêtes »… Quel cynisme ! Quel incroyable potentiel de progression !

Les marques qui sortiront du lot dans le futur seront celles qui auront réussi à rétablir la relation de confiance avec les consommateurs en prônant une approche authentique, transparente et honnête de leur discours et de leurs comportements, intégrant les opinions qui la touchent dans toute leur diversité et s’intégrant elles-mêmes dans une stratégie et des valeurs d’entreprise cohérentes. La marque du futur sera authentique, ou ne sera pas.

Par Gwendoline Maillot consultante senior du cabinet Adway Conseil

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Le marché de la cyber-assurance : risqué pour les assureurs ?

Les Echos – 28 mars 2017 :

Le cyber-risque est devenu central pour nos économies, nos industries et nos services. En 2015, le nombre de cyberattaques recensées a progressé de 38 % dans le monde, et de 51 % en France.

En parallèle de ce phénomène, les budgets de cyber-sécurité des entreprises ont significativement augmenté en 2015 : le marché de la cyber sécurité représente aujourd’hui 77 milliards de dollars et devrait atteindre entre 130 et 170 milliards de dollars d’ici 2020.

Néanmoins, les résultats de la dernière étude du Lloyds sont édifiants : 50 % des dirigeants européens d’entreprises de plus de 250 M$ CA ne connaissant pas les solutions proposées par l’assurance contre les cyberattaques et 92 % des entreprises européennes étudiées mentionnent avoir été victimes d’une cyber-intrusion. Pour autant, seulement 42 % des entreprises estiment qu’elles pourraient de nouveau être victimes de telles attaques.

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Le private equity peut-il se remettre de ses erreurs stratégiques en série ?

Les Echos – 28 mars 2017 :

Terreal, Camaïeu, Saur, Alma Consulting, Vivarte. Quelques exemples parmi les plus célèbres entreprises sous LBO ayant dû restructurer leur dette ces cinq dernières années. Erreurs stratégiques en série, erreurs de management, environnement économique difficile, le diagnostic est clair et les raisons de ces échecs nombreuses. Les fonds de private equity auraient-ils pu éviter ces déconvenues ? Que reste-t-il à faire ?

Autant de questions qui poussent les fonds à repenser leur modèle de gestion et ne pas se concentrer sur la seule logique du ROI.

Des échecs retentissants

Vivarte, fleuron du prêt-à-porter français, détenu, acheté 9,6 fois son EBITDA par Charterhouse en 2007 avec un ratio de dette à 75 % parvient en 2014 à trouver un accord avec ses créanciers pour effacer 2 milliards d’euros de dette, record en la matière pour une entreprise sous LBO.

Saur, n°3 français de la distribution de l’eau, généralement peu touché par la crise, acheté 16 fois son EBITDA par le FSI, Séché Environnement, Axa PE et Cube, est repris par ses banques créancières en échange d’un allègement de 800 millions d’euros de sa dette.

Deux exemples de sociétés bénéficiaires, deux échecs stratégiques, reflets de l’exigence contradictoire entre la volonté de remboursement d’une dette souvent élevée, notamment pour les LBO tertiaires, voire quaternaires, et la nécessité de pérenniser la croissance par une stratégie à long terme.

Tirer les leçons du passé pour valoriser autrement ses participations : la fin de la logique purement financière

Pour conserver de son intérêt lorsque l’entreprise devra choisir son mode de développement (capital investissement, introduction en bourse ou rapprochement industriel), il est clair que les fonds ne peuvent plus se comporter en simples intermédiaires financiers permettant de lever du capital ou des « cost killers » dont le seul objectif est de respecter les covenants financiers.

Trois leviers sont à recommander :

  • Une stratégie plus collaborative et une vision à long terme
  • Une stabilité du management et la réussite de la conduite du changement
  • Placer l’organisation au coeur de la vision stratégique des fonds

Une stratégie plus collaborative et une vision à long terme

Souvent, la stratégie de développement des participations a été parasitée par les fonds. Pour Vivarte, la stratégie de montée en gamme et d’internationalisation prônée par le top management aurait nécessité plusieurs années avant de porter ses fruits. Incompatible avec la volonté de l’actionnaire d’une remontée rapide de cash.

En revanche, un exemple intéressant de fonds participant à la recherche de nouveaux relais de croissance à long terme est celui d’Advent qui acquiert Nocibe en 2014 pour fusionner avec Douglas (acheté 2 ans plus tôt) et former le leader européen de la vente de produits cosmétiques. Une fusion qui apporte des synergies opérationnelles, mais surtout un réseau de distribution fort de plus de 600 magasins en France, plaçant le Groupe devant ses principaux concurrents du secteur : Sephora et Marionnaud. Un projet structurant et payant puisque Advent vient de céder le nouveau Groupe à CVC pour 3 MrdsEUR.

Un management stable et une conduite du changement réussie

Thierry Jaugeas (Camaïeu), Olivier Brousse (Saur), Marc Lelandais (Vivarte) : autant de dirigeants qui n’ont pu aller au bout de leur mission, débarqués par des fonds désireux au premier faux pas de mettre à la tête de leur participation des hommes et des femmes du sérail alors que la connaissance approfondie des key drivers sectorielles permet de conserver un avantage concurrentiel. Le dirigeant est garant de la culture d’entreprise, mais également d’une expertise de son environnement.

Plus encore que le top management, le défi réside dans l’accompagnement des collaborateurs dans la nouvelle vision actionnariale. Peu d’exemples notables d’un vrai travail en ce sens dans le private equity alors que le change management est considéré comme un élément essentiel d’une intégration post fusion/acquisition.

Le besoin d’aller plus loin : l’organisation au service de la vision stratégique des fonds de PE

L’étude menée en 2015 par l’Association Française des Investisseurs en Capital et EY fait état de plus de 200 sociétés de gestion en France. Une concurrence rude qui doit conduire à une grande prudence quant aux dossiers sélectionnés et au potentiel des cibles.

Une lecture plus fine et continue de l’organisation devient nécessaire pour être en mesure de remonter une information qualifiée susceptible de poser les questions pertinentes quant à la réalité de l’investissement du fonds. Au-delà des due diligences stratégiques et financières classiques, la due diligence organisationnelle apparait comme une démarche nouvelle. Évaluer l’efficacité opérationnelle, la gouvernance, optimiser les processus et outils de pilotage, sont autant de facteurs clés de succès encore mal appréhendés par les fonds.

Un contexte nouveau accentue le besoin d’une nouvelle vision stratégique

Une exigence accrue en termes d’éthique

Bien que 80 % des investissements ont été dénoués positivement sur la période 2007-2013, la crise des subprimes, la chute de Lehman Brothers ont conduit à un électrochoc, amenant les investisseurs à demander plus d’éthique et une réglementation plus exigeante.

Cela s’est d’abord traduit par la mise en place de nouvelles réglementations : la directive AIFM par exemple, vise à mieux encadrer les fonds dans des domaines aussi divers que la politique de rémunération, les reportings, la valorisation du portefeuille.

Plus récemment, l’émergence d’une nouvelle donne a impacté les fonds : l’ESG (Environnement Social Gouvernance). Fruit de la loi Grenelle II, elle imposera à compter de 2017 aux sociétés non cotées de plus de 100 Mio EUR de chiffre d’affaires et 500 salariés de publier dans leur rapport de gestion des informations complémentaires sur leurs risques et opportunités ESG et de les valider par un tiers indépendant.

  • À terme, la création de valeur sera indéniable, bien que cela soit encore difficilement appréciable :
    Pérennisation des revenus en maîtrisant mieux ses risques
  • Renforcement d’une culture d’entreprise, ce qui sera valorisé au moment de la sortie
  • Amélioration de l’efficacité sociale par le suivi d’indicateurs (travail, turnover, absentéisme, etc.)
    Cette nouvelle donne stratégique pourrait-elle même conduire à considérer le levier financier comme un critère ESG ?

La nécessité de mettre en place des outils innovants pour se différencier dans la recherche de la création de valeur

Pour s’adapter à ce contexte nouveau, un dernier axe apparait comme essentiel : la mise en place d’outils innovants tant en interne que vers l’externe, notamment par l’implication du collaborateur.

Qui mieux que la base elle-même pour connaître les leviers d’amélioration de son métier ? Des outils tels que le Lab, déjà utilisé dans le secteur public ou certaines entreprises (Renault, Sony, etc.), ou la mise en place d’une veille entrepreneuriale sont autant d’options pour permettre de valoriser les participations et indirectement les fonds. Des outils aujourd’hui peu utilisés dans l’environnement du LBO.

Vers une externalisation des compétences ?

Au regard des deals récents, ce nouveau modèle de gestion aurait peut-être pu suffire pour éviter les cas Vivarte, Camaïeu et cie. Ma recommandation vise à considérer l’organisation et l’innovation comme des axes prioritaires dans la nouvelle vision stratégique. Les fonds doivent ainsi renforcer les compétences en interne, notamment sur les fonctions supports pour répondre aux exigences nouvelles du secteur. Mais également être accompagné pour bénéficier sur des sujets identifiés d’une expertise sectorielle, méthodologique, opérationnelle, financière ou réglementaire. Le début d’un nouveau modèle de private equity…

Par David Alcaud, Responsable du Pôle Stratégie d’entreprise du cabinet Tallis Consulting

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Peut-on encore sauver les relations presse ?

Selon une étude**, 20% des journalistes souffre de « harcèlement » par les attachés de presse et 40% souhaite une modernisation des relations presse. Ces chiffres sont le constat d’un vieillissement du métier d’attaché de presse : le monde se digitalise mais les RP restent ancrées dans les décennies précédentes, créant un fossé avec leurs pairs, les journalistes.

Et pour cause, les chiffres parlent d’eux-mêmes : 10% des journalistes français interrogés* indiquent recevoir plus de 200 communiqués de presse par jour (dont seulement 3% sont lus), sans compter les dizaines de relances téléphoniques quotidiennes… Peut-on encore réconcilier ces « frères ennemis » ?