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Un entretien avec Hervé Vandenbergue, responsable des risques à la Mutuelle générale de l’Éducation nationale (MGEN)

Le choix et la mise en œuvre d’un système d’information de gestion des risques (SIGR) sont un processus long et complexe qui suppose une bonne maîtrise de ses besoins tout en étant en réelle adéquation avec les exigences métier de l’entreprise.

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SIGR, maîtriser ses risques… et ses outils

Didier AlleaumePar Bertille Lehner, consultante, et Didier Alleaume, co-responsable du pôle Risk, Control & Regulatory de Tallis Consulting

Pour concevoir son « cockpit de pilotage » de gestion des risques, l’entreprise doit penser son système de manière multidimensionnelle et cohérente dans le temps.

Il y a quelques années, le directeur général d’une grande banque confiait: « j’en ai assez d’apprendre ce qui se passe chez moi par la presse ou à travers les réclamations de mes clients. Que peut-on faire pour changer cela ? ». Ce fut le début d’un premier projet de choix et d’implémentation d’un SIGR, un acronyme familier des Risk Managers mais pas nécessairement des cadres dirigeants.

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Un entretien avec Florian Marsaud, responsable « coordination, réglementation, contrôle et risques opérationnels » à la direction des risques du Groupe BPCE

Comment a évolué votre dispositif de contrôle permanent au cours de ces dernières années ?

Florian Marsaud : « La force d’un groupe coopératif comme BPCE est de partager, capitaliser puis diffuser les bonnes pratiques. Partant de là, l’idée était d’avoir un dispositif participatif en mode bottom-up permettant de conjuguer efficacité et complétude. Nous avons déployé une démarche de co-construction avec nos établissements afin de bâtir un dispositif unique avec les différentes filières de risques (crédits, financiers, opérationnels) du groupe (1). Ce contrôle permanent, effectif depuis plusieurs années, s’exerce à deux niveaux : le contrôle de premier niveau et le contrôle de deuxième niveau. Le contrôle de premier niveau, à la fois hiérarchique et fonctionnel (délégation de contrôle), part en général d’une phase d’autocontrôle par les opérationnels de la complétude, de la conformité, de la qualité, de la validité et du respect des procédures relatives aux différentes opérations commerciales et administratives de nos établissements. Le contrôle de second niveau consiste à vérifier de manière régulière que les contrôles de premier niveau sont bien réalisés et reflètent une réalité à un instant donné.

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La qualité de service à l’heure de la gestion des risques

Par Didier Alleaume, co-responsable du pôle Risk, Control & Regulatory (Tallis Consulting)

Didier AlleaumeComment concevoir son dispositif de gestion des risques au service de la performance des processus et de la satisfaction client.

La satisfaction des clients est la base d’une relation commerciale durable et profitable. De nombreuses enquêtes évaluent régulièrement cette satisfaction, voire la « confiance » des clients envers leur banque ou leur assureur. Selon une récente étude à l’échelle mondiale, seuls « 44% des clients des banques font totalement confiance à leur établissement » (1).

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Comment décliner une véritable culture organisationnelle mobile ?

Par Carolina Serrano Archimi, Maître de conférences en Sciences de Gestion à l’IAE d’Aix-en-Provence (Aix-Marseille Université)

La nomadisation croissante des outils de travail modifie en profondeur les relations managériales au sein des entreprises. Une perspective qui passe par l’adoption d’une nouvelle culture organisationnelle et l’instauration d’un véritable climat de confiance entre les dirigeants et les collaborateurs concernés.

De nombreuses études mettent en lumière le phénomène de ‘nomadisation’ croissante des entreprises : de plus en plus de salariés, notamment parmi les cadres, utilisent des outils nomades (smartphones, tablettes tactiles) dans le cadre de leur travail. Ce phénomène, loin d’être une mode passagère, induit une transformation organisationnelle bien au-delà de l’apparition des premiers outils nomades (PC portables, agendas électroniques, téléphones mobiles) dans les années 1990/2000. En ignorer les effets empêcherait les entreprises d’en tirer pleinement profit, ce mouvement étant particulièrement volontariste, tant de la part des dirigeants que de leurs collaborateurs, qui plus est dans un contexte de prolifération de ces nouveaux outils.

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Un entretien avec Olivier Peradotto, Responsable du programme « i-Nov » (AXA France Services)

Par Olivier Peradotto, Responsable du programme « i-Nov » chez AXA France Services

Le réseau AXA Épargne et Protection d’AXA France a déployé avec succès une solution dématérialisée de commercialisation de ses produits. Retour d’expérience sur un processus de conduite du changement où l’accompagnement et la formation des collaborateurs ont été déterminants.

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La mobilité en entreprise ou comment bien accompagner la révolution 3.0

Par Nicolas Barrois, Senior Manager, VIATYS conseil

Alors que les outils nomades se banalisent dans le grand-public, leur déploiement dans la sphère professionnelle s’avère plus délicat. Revue de détail des bonnes pratiques afin d’optimiser leur appropriation par les collaborateurs concernés.

Bien plus qu’un phénomène de mode, « être connecté » est un mouvement de fond, un changement de société qui impacte notre vie personnelle et professionnelle. Les outils nomades se font leur place en entreprise et la mobilité devient un enjeu stratégique pour ces dernières. Anticiper l’ère du « mobile only » et définir une réelle stratégie d’accompagnement au changement, ce sont les défis auxquels doivent faire face les entreprises pour ne pas manquer leur passage dans l’ère du 3.0. Le déploiement des nouvelles solutions mobiles est un enjeu stratégique unanimement reconnu : 80 % des entreprises placent la mobilité dans le top 10 de leurs priorités et 44 % la font même figurer dans leur top 5 (1).

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La relation client face à l’émergence des médias sociaux

Par Carole Sasson, directrice de Cocedal Conseil

La relation-client est inévitablement impactée par l’irruption des réseaux sociaux. Le partage d’expérience entre consommateurs et la banalisation de ces nouveaux supports de communication modifient sensiblement le dialogue avec les marques. Une évolution des comportements qui constitue autant d’opportunités, souvent sous-estimées, à condition d’en maîtriser les différents ressorts.

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Un entretien avec Adrien Vesteghem, directeur du CRM (Korben)

Par Adrien Vesteghem, directeur du CRM de Korben

Les réseaux sociaux sont une composante essentielle de la gestion de la relation client de Korben, filiale du groupe Beaumanoir en charge du CRM de ses différentes enseignes (Morgan, Cache-Cache, etc). Retour sur une démarche aux multiples facettes.

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Le social customer relationship management ou les nouveaux enjeux de la relation client

Par Julien Guibert manager associé, AdWay

La banalisation des réseaux sociaux bouleverse l’approche de la relation client des grandes enseignes. Autant de mutations que les entreprises doivent assumer à travers un cheminement spécifique afin d’être en phase avec le consommateur social.