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Quid de l’implantation des grandes surfaces spécialisés en centre-ville ?

Ecommercemag.fr – 10 septembre 2018 :

Le 19 juin dernier, Leroy Merlin inaugurait sur la prestigieuse place de la Madeleine à Paris, son nouveau concept de magasin. Un tournant majeur dans la stratégie de l’enseigne. Le point sur cette tendance de recentralisation avec Nicolas Rebet , consultant au sein du cabinet Tallis Consulting.

Décathlon, Leroy Merlin, Boulanger, Ikea… Chez les retailers, la mode est au déploiement de concepts dits « urbains ». Tout est repensé pour créer de nouveaux formats de magasins adaptés aux centres-villes, nouvelle cible des enseignes de la grande distribution spécialisée. Historiquement, les GSS ont développé leur business model sur une implantation en périphérie des villes, dans des zones commerciales, utilisant des « cellules commerciales » au design peu recherché mais bénéficiant de vastes de surface de vente àà moindres frais.

Ce modèle extensif du commerce de distribution, toujours d’actualité, présente un défaut majeur, celui de ne pas être adapté aux centres-villes des grandes métropoles, pauvres en grandes surfaces commerciales et aux loyers extrêmement élevés. Certaines enseignes avaient réussi à trouver quelques emplacements comptant plusieurs milliers de mètres carrés et à y adapter tant bien que mal leur concept « extensif ». À l’image du Darty Madeleine, 1350m² entièrement souterrains, implanté il y a 40 ans, « dans un parking », par la famille éponyme. Si ces formats ont permis aux GSS de faire leur entrée dans la capitale, les changements profonds que vit actuellement le retail, les oblige à repenser leurs formats.

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Quand l’enceinte connectée remplace le chariot du supermarché

LSA – 17 juillet 2018 :

Ces freins à la consommation sont aujourd’hui petit à petit levés grâce la technologie pour faire naître le retail connecté. Comme le montre les dernières alliances entre Amazon et Monoprix ou Carrefour et Google, le monde de la grande distribution s’ouvre aux GAFA. Selon OC&C, le business de la commande par la voix avoisinerait les 40 milliards d’euros en 2020 dans le monde contre 2 milliards en 2017. L’enjeu est donc crucial pour les distributeurs, surtout que, selon GfK 54% des Français seraient « très intéressés » par les enceintes connectées dotées d’assistants vocaux.

Google Home est l’enceinte connectée la plus répandue aujourd’hui en France : 20% des Français déclarent la connaitre.

Dans ce marché naissant, la place de leader sera avant tout une question de maîtrise technologique et de diffusion du standard et cela, Carrefour l’a bien compris en annonçant ces derniers jours un partenariat avec Google. Mais avant Carrefour, Monoprix avait déjà lancé son application Google Home. En effet, en novembre 2017, Monoprix a lancé une application Google Home permettant au client de dicter à l’enceinte sa liste de courses qui peut être directement envoyée sur le site du distributeur ou en magasin. Cette utilisation était alors complètement innovante, positionnant ainsi le distributeur comme explorateur d’un nouveau service aux consommateurs. Cette expérience était certes innovante, à ceci près, qu’il est impossible de commander directement via Google Home. Ce manque majeur a eu raison de l’outil et l’a remisé à la rubrique « gadget technologique ».

Quelques mois après, Carrefour revient sur le champ défriché par Monoprix et annonce cette fois, la possibilité d’accomplir un cycle d’achat complet via Google Home. Ainsi, Carrefour utilise la solution d’intelligence artificielle de Google pour maximiser son hyper-proximité client et s’introduire au sein même de son foyer. Chacun pourra désormais avoir un point de contact avec Carrefour à son domicile et effectuer ses courses uniquement avec la voix. La réception des achats se fera via un retrait en magasin ou via un système de livraison à domicile pour les zones couvertes par le service qui sont pour l’heure encore très réduites. Seuls les consommateurs de certaines grandes agglomérations sont ainsi éligibles au service même si le distributeur revendique un positionnement tout public. Cette petite révolution retail cache en revanche, une déconvenue majeure pour le client ; celle d’une très forte réduction de l’offre.

L’usage de la voix réduit l’offre

En effet, dans ce mouvement de la commande par la voix, l’offre adressée par les distributeurs sera automatiquement réduite, voire orientée. Les distributeurs affirment analyser les habitudes de leur client pour lui fournir le produit habituellement consommé à ceci près que, compte-tenu des contraintes de choix extrêmement poussés, seul un assortiment restreint de produits ne peut être éligible à la commande. Par exemple, une notion simple de « yaourts aux fruits » peut entraîner de nombreuses questions pour sélectionner la marque, le type de conditionnement, les saveurs … Par conséquent, le distributeur orientera de facto la consommation vers un paniers de produits limité. En l’absence d’indications précises, le distributeur pourra même choisir à la place du client. Cette rationalisation de l’offre profitera par ailleurs aux distributeurs, lesquels pourront ainsi monétiser la présence des marques dans cette shortlist, sorte de « e-tête-de-gondole ». Cette capacité à limiter l’offre permettra en outre de rationaliser la supply chain en diminuant les surfaces de stockage et les profondeurs de stocks associés. Par exemple, Fnac-Darty ne proposera que 500 références dans son catalogue Google Home en 2019. Ce système serait donc encore plus avantageux pour les distributeurs que le e-commerce classique, sous couvert d’une « simplification » et une fluidité pour le client.

Une fois la commande réalisée, arrive l’étape du paiement. Une nouvelle fois, aucune contrainte pour le consommateur via une expérience « sans couture » c’est-à-dire une carte bleue pré-enregistrée comme nous en avons désormais l’habitude. Au lancement des offres, une confirmation sur smartphone sera nécessaire. En revanche, nous pouvons tout à fait imaginer se passer de cette étape lorsque l’intelligence artificielle procédera à identification de la voix. Cette expérience sans couture, retire un passage psychologique essentiel pour le consommateur : l’acte de paiement. Une telle fluidité du process génère chez le client une sensation de quasi-gratuité et d’immédiateté inégalée qui va reconduire plus facilement à l’utilisation inconsciente du système et accessoirement à une augmentation du panier moyen dépensé ; la fidélisation voire la captativité client étant ainsi assurée.

Même si à court terme, l’utilisation de l’enceinte connectée ressemble grandement à une expérimentation, il n’empêche que des tendances lourdes s’annoncent dans le secteur retail avec des changements de paradigmes dans la manière d’adresser le consommateur. La démocratisation des enceintes connectées va automatiquement augmenter l’audience de ce type de service. En revanche, les distributeurs, auxquels les Français sont culturellement attachés, ne doivent pas oublier que leurs clients ne sont pas uniquement dans les grandes métropoles et ainsi augmenter la « fracture servicielle » que peut ressentir une grande partie des consommateurs vivant notamment en zone rurale.

Par Nicolas Rebet consultant Senior du cabinet Tallis Consulting

 

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Amazon fait trembler la grande distribution

Fort d’un chiffre d’affaires en hausse de 20% en 2016, Amazon continue son expansion géographique et renforce ses positions dans nombreux pays et notamment en Europe. Depuis le concept de librairie en ligne des années 90 l’offre de services a été fortement étendue à coup d’investissements colossaux pour l’acquisition et le développement de nouveaux produits et services qui lui confèrent une offre complémentaire et un avantage concurrentiel certain au moment de s’immiscer dans la distribution alimentaire. Amazon a contribué à la popularisation du commerce électronique, va-t-il désormais révolutionner le marché de la grande distribution ?

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Grande distribution et numérique : repenser l’accessibilité des produits

Les Echos – 27 mars 2018 :

L’accélération de la transformation numérique oblige les points de vente de la grande distribution, mais aussi les plates-formes de e-commerce, à faciliter l’accessibilité de leurs produits.

Avec la signature en mars d’un partenariat entre Monoprix et Amazon sur la livraison express à Paris, et les annonces phares sur la restructuration chez Carrefour en début d’année, les géants de la distribution font tous face à l’épineuse question de la restructuration de leurs points de vente.

En ligne de mire, l’accélération de la transformation numérique, le perfectionnement de la gestion des coûts et des circuits de distribution, dans des réseaux déjà très concurrentiels. Pour cause, un système vieillissant et ne convenant plus aux usages et attentes des consommateurs, dont le temps et l’accessibilité sont les mots clés.

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Carrefour en quête d’agilité

Les Echos – 25 janvier 2018 :

Alexandre Bompard a récemment présenté son plan de transformation de Carrefour. Management, expérience client, numérique… Le distributeur français est à la recherche d’un nouvel élan.

Après de longs mois d’attente et un compte à rebours savamment mis en scène par Alexandre Bompard et les syndicats, le premier distributeur français a présenté mardi 23 janvier son plan «Carrefour 2022» qui a pour ambition la transformation, la modernisation et la numérisation du groupe présent dans 30 pays avec 384.000 collaborateurs, dont 115.000 en France.

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Auchan et Alibaba : un rapprochement à la fois surprenant et prévisible

Les Echos – 24 novembre 2017 :

L’alliance entre le français Auchan et le chinois Alibaba étonne sans forcément être une surprise

C’est un rapprochement entre deux champions. Alibaba, le géant chinois du e-commerce a annoncé, ce lundi matin, un investissement de 2,9 milliards de dollars (environ 2,5 milliards d’euros) pour détenir 36,16 % du capital de Sun Art, la coentreprise créée en 2000 par Auchan et son partenaire taïwanais Ruentex pour attaquer le marché chinois.

La famille Auchan est présente à l’international depuis presque 30 ans, dans plus de 17 pays d’Europe, d’Asie et d’Afrique. L’international pèse pour plus de 50 % de son chiffre d’affaires et place le groupe à la 11e place des distributeurs alimentaires mondiaux.

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La révolution digitale est en marche pour LVMH

LVMH finaliserait un important projet de création de plate-forme e-commerce. Ce serait via le site internet du Bon Marché que l’on pourrait acquérir les produits des différentes Maisons de ce géant du luxe selon le Financial Times. Pourquoi cette démarche de digitalisation va-t-elle révolutionner le positionnement du luxe français ?

L’accélération e-commerce, une nécessité absolue

Le leader de l’industrie du luxe se positionnerait face à des pure players tels que Net-A-Porter, Matchesfashion.com et Farfetch qui ont prouvé leur succès sur la Toile ces dernières années. Malgré une disparité de maturité digitale des Maisons du groupe, l’accélération e-commerce devient donc une nécessité absolue pour une industrie qui a pris du retard sur le digital.

On observe une part croissante des ventes en ligne du groupe, près de 2 milliards d’euros en 2016 (soit 5,3% du chiffre d’affaires) a indiqué le directeur général délégué du groupe Antonio Belloni lors de l’annonce des résultats annuels.

En 2015, l’e-commerce comptait pour seulement 7% du marché mondial du luxe, contre 6% en 2014, alors que le cabinet ContactLab analyse que les clients du multicanal dépensent 50% de plus que ceux qui achètent uniquement dans les boutiques. Selon les prévisions du cabinet Bain & Company, les ventes e-commerce devraient représenter le 3ème marché du luxe après les Etats-Unis et le Japon dans les années à venir.
Dans cette accélération digitale, LVMH exclut, cependant, tout partenariat avec Amazon « Nous estimons qu’Amazon ne correspond tout simplement pas à LVMH et à nos marques» explique Jean-Jacques Guiony, le CFO de LVMH, pour justifier cette décision.

Une expérience de shopping ultime

Pour répondre aux nouveaux usages de sa clientèle plus à l’aise avec les nouvelles technologies, le leader du luxe doit donc se réinventer à la lumière de ces nouveaux défis. On peut d’ores et déjà imaginer que les marques du groupe devront « cohabiter » sur cette nouvelle plateforme digitale avec des atmosphères, des histoires de marques et des typologies de produits complètement différentes.

The Edit by Net-A-Porter, magazine digital e-commerce

Le retailer britannique Net-A-Porter est un des meilleurs exemples en termes d’expérience d’achat multimarques, alliant stratégie de contenus « Lifestyle » et efficacité e-commerce. The Edit, son magazine digital hebdomadaire met en avant des thématiques inspirantes avec des produits véritablement mis en scène avec la possibilité d’acheter en cliquant sur les pages du magazine. Une attention tout particulière est apportée au style éditorial qui se rapproche des grands magazines de mode.

Comme dans les boutiques physiques, les marques de luxe se doivent d’incarner l’excellence sur cette nouvelle plateforme digitale où l’expérience d’achat devra continuer à fasciner et à se montrer avant-gardiste. Enfin toujours selon ContactLab, il ne faut pas catégoriser les clients du luxe comme « full digital » ou « offline only » car ils s’attendent à des parcours « sans couture » dans le cadre d’une stratégie omnicanale. Les activités de distribution devront considérer le désir d’engagement client en conséquence.

Des technologies disruptives centrées sur le client

Comme le font d’ores et déjà les Maisons du groupe dans leur stratégie produit, l’innovation se doit d’être au service du client y compris sur le digital. Prenons l’exemple de « The Net Set » by Net-A-Porter, premier réseau social basé sur la reconnaissance d’images, et qui propose des contenus contextualisés et personnalisés ainsi que des fonctions de partage.

Pour observer les meilleures pratiques, il faut traverser l’Atlantique du côté des « Department Stores » historiques. En effet, ces derniers rivalisent de créativité sur le digital et proposent des parcours clients multicanal intégrant des technologies disruptives centrées sur le client. Neiman Marcus a intégré la fonction du « Memory Mirror » dans son application mobile et révolutionne la manière de faire des cadeaux avec la fonction « GiftNow ».

« The Memory Mirror » premier miroir digital au monde intégré dans l’app mobile Neiman Marcus

« GiftNow » – Neiman Marcus révolutionne la manière d’offrir des cadeaux

Par ailleurs, Saks Fifth Avenue a conclu un partenariat innovant avec le prestataire SalesFloor pour créer un service client permettant de chatter à distance avec des conseillers 24/24h et 7/7j où des produits personnalisés à leur goût sont proposés.  Saks Fifth Avenue permet de chatter avec un conseiller 24/24j 7/7j

Enfin, Macy’s a lancé un concept innovant avec le service de conciergerie mode « MyStylist » permettant aux clients de prendre rendez-vous en ligne avec un styliste privé.

 

Saks Fifth Avenue permet de chatter avec un conseiller 24/24j 7/7j

Une des difficultés majeures pour LVMH va être de trouver le juste milieu entre innovation et expérimentation. Rassembler l’ensemble des marques prestigieuses sur une seule et même plateforme représente le degré de risque ultime en termes d’image de marque.  Le géant du luxe devra mettre en place des systèmes robustes capables d’assurer excellence opérationnelle propre au luxe et flexibilité digitale pour accueillir l’innovation.

Par Lanette Khamvongsa, Project Manager Leader de la Communauté d’Experts Digital du cabinet VIATYS conseil

Références :

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Les nouveaux enjeux de la communication pour les marques

Les Echos – 29 mars 2017 :

Le constat est sans appel : la marque n’est plus seul maître à bord.

Il parait loin le temps où une entreprise pouvait prétendre contrôler pleinement sa communication et offrir à l’extérieur une image cohérente, parce qu’encadrée. Aujourd’hui, ses moindres secrets et incohérences peuvent être instantanément révélés sur Internet et sur les réseaux sociaux.

Et cela vaut autant pour les entreprises et institutions que pour les hommes politiques – car tous valent pour marques désormais ! Armé d’un fantastique porte-voix sur le monde, chacun peut se prétendre journaliste, critique, chroniqueur, lanceur d’alerte… que ce soit l’ex-femme d’un président de la République qui relate les conversations de leur passé intime, ou l’employé d’une multinationale qui en dévoile les dérives et abus constatés en interne. L’avènement des Millenials, dotés depuis leur naissance de cet incroyable espace de parole qu’est le web, redistribue les cartes pour les marques et la maîtrise de leur image à travers le monde.

La marque ne doit plus se penser « vers » la cible à laquelle elle s’adresse, mais « avec » elle.

Avec l’essor du Big Data, la connaissance du client atteint un niveau de détails inédit dont les pionniers du CRM n’imaginaient sans doute pas pouvoir disposer un jour. Forts des informations collectées sur chaque client ou prospect, on est déjà passé d’un temps où la marque s’imposait à tous les consommateurs uniformément, à l’ère de la programmatique où les messages et supports utilisés par la marque peuvent suivre les préférences de sa cible, ses centres d’intérêt, préférences d’usages, localisation géographique…

Bientôt, les objets connectés nous donneront sans doute encore davantage de possibilités pour adresser le bon message au bon moment, grâce à une information continue et en temps réel sur les habitudes et préférences du consommateur. On est passé d’une communication intrusive à une communication autorisée (« permissive ») et la prochaine étape, déjà initiée par certaines marques, sera la communication collaborative. Dans un contexte de profusion d’offres et de messages, et d’une certaine défiance vis-à-vis des marques, celles-ci ne peuvent plus compter sur la loyauté a priori de leurs clients. Les Millenials sont nés dans la surenchère des messages publicitaires, ils savent que le pouvoir est entre leurs mains et qu’ils peuvent changer pour une meilleure offre à tout moment. La fameuse génération « switch ».

Pour émerger de la multitude et s’assurer la préférence de leurs cibles, les marques doivent donc intégrer dans leur stratégie de communication leur public et s’y appuyer comme relais d’opinion. Selon Christophe Lachnitt, ancien Directeur de la Communication de Microsoft France, « dans les dix prochaines années, toutes les marques vont devenir des plates-formes et l’animation de communautés de membres va remplacer la gestion de la relation client. »

L’image d’une marque forme un tout indivisible.

Au-delà de son offre produits et de sa communication publicitaire, valent désormais presque tout autant dans l’image de la marque sa stratégie globale, sa culture, ses valeurs et engagements en matière d’éthique et d’environnement, la personnalité de ses dirigeants voire leurs accointances politiques… Au sein même de l’entreprise, l’image de marque n’est plus uniquement du ressort des collaborateurs en contact direct avec le client (commerciaux, service client, communicants…) : tous les employés deviennent vecteurs de l’image de la marque vers l’extérieur, et doivent être considérés comme tels par l’entreprise.

Il ne s’agit pas ici seulement de souligner le rôle « icônique » que peuvent avoir ses dirigeants sur la notoriété et la crédibilité de la marque (selon une étude de Weber Shandwick et KRC Research menée dans 19 pays en Amérique du Nord, Amérique du Sud, Asie et Europe, en moyenne 45 % de la réputation d’une entreprise est attribuable à la réputation de son PDG et 44 % de la valorisation boursière d’une entreprise découle de la réputation de son PDG !), mais également celui, essentiel, de chacun de ses collaborateurs – on constate ainsi dans les grands groupes de plus en plus d’actions visant à « éduquer » les collaborateurs sur les réseaux professionnels tels que LinkedIn, allant jusqu’à leur inculquer une charte de bonne conduite à suivre sur ces médias.

D’après une étude menée en 2015 par LinkedIn (mais portant sur tous les réseaux sociaux), alors que seulement 2 % des collaborateurs partagent les contenus que leur organisation publie, ils génèrent 20 % de leur engagement total. Et l’enjeu est d’autant plus grand pour l’entreprise que si 15 % des gens seulement font confiance aux messages corporate publiés sur les réseaux sociaux, 70 % se fient aux opinions mises en ligne par leurs relations… On comprendra alors aisément à quel point il est primordial que les collaborateurs comprennent, intègrent et cautionnent une stratégie d’entreprise qui se voudra donc nécessairement transparente et cohérente en interne.

La marque sera donc authentique, ou ne sera pas.

En avril 2016, Cohn & Wolfe, agence de communication internationale, a lancé son premier classement « Authentic 100 » qui classe des marques mondialement connues en fonction de la perception que les consommateurs ont de leur authenticité. Parmi les principaux résultats de cette étude menée sur 12 000 consommateurs à travers 13 marchés, on retiendra notamment que seuls 7 % des personnes interrogées en France, en Allemagne, en Espagne et au Royaume-Uni, et seulement 5 % en Suède, décrivent les marques comme « ouvertes et honnêtes »… Quel cynisme ! Quel incroyable potentiel de progression !

Les marques qui sortiront du lot dans le futur seront celles qui auront réussi à rétablir la relation de confiance avec les consommateurs en prônant une approche authentique, transparente et honnête de leur discours et de leurs comportements, intégrant les opinions qui la touchent dans toute leur diversité et s’intégrant elles-mêmes dans une stratégie et des valeurs d’entreprise cohérentes. La marque du futur sera authentique, ou ne sera pas.

Par Gwendoline Maillot consultante senior du cabinet Adway Conseil

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Croissance du e-commerce : les points de vente physiques gardent-ils encore un intérêt ?

Avec une augmentation de 14% par rapport à l’an dernier, le nombre de sites marchands sur le marché français devrait franchir le cap des 200 000 sites d’ici la fin 2016 (source : Fevad). Face à l’évolution continue du e-commerce, les magasins physiques sont amenés à se réinventer et se démarquer de leurs concurrents numériques.

La distribution spécialisée, premier secteur impacté

Après la disparition de Surcouf en 2012, puis celle de Virgin un an après, il est indéniable que la montée en croissance d’Internet et du e-commerce a fait souffrir certaines enseignes de distribution spécialisée. La diversité des produits et les prix ultra-compétitifs en ligne ont eu raison de ces enseignes, qui n’ont pas réussi à se démarquer à temps des grands acteurs du web.

De son côté, la Fnac n’a pas l’intention de reproduire la même erreur et pour résister à son principal concurrent en ligne, Amazon, elle a récemment annoncé le rachat de l’enseigne d’électroménager Darty, qui a été confirmé cette année. Avec cette acquisition, le groupe français multipliera alors par 2,5 son réseau de magasins et pourra ainsi capitaliser sur sa force actuelle par rapport aux pure players : la synergie entre son offre en ligne et ses points de vente physique.

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Le modèle des soldes est-il mort ?

Les Echos – 20 janvier 2016 :

Les soldes ont constitué un modèle de vente des stocks et de promotion des magasins pendant des décennies. Le déclin relatif des ventes en période de soldes laisse néanmoins présager un abandon de ce modèle, qui fait face à la terrible concurrence de la vente en ligne.

Il est loin le temps où les gens se massaient devant les grilles des grands magasins et se ruaient à l’intérieur à la recherche de la bonne affaire à ne pas manquer le premier jour des soldes à la première heure…loin le temps des demandes de RTT, ce fameux premier mercredi de janvier ou juin : les règles du jeu du commerce ont changé radicalement ces dernières années. Et cette tendance ne fait que s’accentuer.
Pourquoi Ventes privées, Black Friday, promotions, réductions, liquidations, déstockages, pré-soldes, opérations commerciales récurrentes – les 3J des Galeries Lafayette, les 8 Jours en OR du Printemps, les 6 jours du Bazar pour le BHV, les TBM du Bon Marché… pour ne citer que celles des grands magasins –, il n’y a désormais plus cette attente exacerbée des soldes qui marquait un vrai tournant dans les comportements d’achat des consommateurs.