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Marketing alimentaire : comment retrouver la confiance des consommateurs ?

eMarketing.fr – le 17 octobre 2019 :

 

En pleine défiance des consommateurs sur la qualité des produits et la transparence des circuits, la grande distribution et les marques agro-alimentaires n’ont d’autres choix que d’évoluer… Et celles qui saisiront cette opportunité pour changer leur image sortiront gagnantes de cette crise.

Le divorce semble consommé entre consommateurs et grande distribution au sujet de la transparence et de la qualité des produits. D’après une étude réalisée par le groupe Kantar TNS en janvier 2018, 70% des Français estiment que les entreprises ne sont pas respectueuses des consommateurs et un quart n’ont pas confiance en la qualité des produits alimentaires. Plusieurs scandales et crises alimentaires, dont celui des « lasagnes » à la viande de cheval en 2013, ont contribué à créer un fort sentiment de défiance vis-à-vis de l’alimentation. Aujourd’hui, la composition des aliments, leur production et leur origine font part d’une forte prise de conscience et de position de la part des consommateurs. La santé, l’éthique et le responsable s’avèrent être la condition absolue au succès d’un produit alimentaire. L’industrie agroalimentaire a donc décidé de redoubler d’efforts afin de rétablir le lien de confiance l’unissant aux consommateurs, mais de quelle manière?

Consommateur averti et méfiant

La nouvelle communication prônée par le secteur agroalimentaire vient d’une profonde remise en question des modes de consommation des consommateurs. La tendance générale tend vers une consommation limitée des produits transformés et industriels. Ce nouvel engagement se traduit par une volonté d’intégration des consommateurs au sein du processus de validation de la qualité des produits. Intéressons-nous à la marque « collective » des consommateurs, cette société composée de consommateurs a pour but de redonner le pouvoir au client en élaborant leurs propres produits selon un cahier des charges strict à renseigner en ligne. Ils vont même jusqu’à définir le prix et votent pour les produits à élaborer. Sollicitant des producteurs, ils travaillent uniquement avec des exploitations à taille humaine et raisonnée et commercialisent leurs produits en grandes surfaces à des prix raisonnables tout en assurant un juste prix pour les producteurs. Au-delà de ces initiatives, les nouvelles technologies par le biais des applications viennent en aide aux consommateurs pour les guider en magasin en analysant les produits et leur impact sur la santé et proposent des produits alternatifs à l’utilisateur comme c’est le cas de la jeune start-up française YUKA. Les consommateurs sont donc en constance éveil dans les grandes surfaces pour sélectionner leurs produits et se détourner si possible des produits trop transformés.

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Le Made in France, réalité ou tendance marketing ?

Economie Matin – 10 janvier 2019 :

Alors que le made in Asia est de plus en plus décrié pour sa qualité ou ses conditions de fabrication, le made in France fait un retour en force ces dernières années. Pourquoi un tel engouement ? Qu’entend-t-on par made in France ? Les produits sont-ils vraiment fabriqués en France ou est-ce un simple argument marketing illusoire pour booster les ventes ?

Un positionnement attrayant pour les entreprises

Le marquage de l’origine d’un produit non alimentaire ou agricole n’est sujet à aucune mention légale. Cette indication est donc facultative pour les autres produits de consommation. Pourtant, nombreuses sont les entreprises qui tiennent à l’indiquer. Et pour cause, d’après un sondage IFOP de septembre 2017, 74% des Français sont prêts à payer plus cher un produit fabriqué dans l’Hexagone. Nous sommes ainsi en droit de nous interroger sur les raisons pour lesquelles les entreprises jouent cette carte et si elle est toujours justifiée.

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Quand le digital réenchante l’expérience client

Cosmetique Mag – 17 décembre 2018

La cosmétique devient de plus en plus connectée, intelligente et hyper-personnalisée. Ainsi sont sorties des applications qui permettent d’essayer virtuellement des produits, comme Makeup Genius de L’Oréal; ou encore des masques de beauté connectés, tel que Wired Beauty de Mapo. Il ne s’agit plus pour les marques d’être orientées uniquement sur les produits et services, mais de proposer de nouvelles expériences aux consommateurs . Ces efforts s’inscrivent dans une course à la relation client menée par les géants de la cosmétique pour faire face à l’apparition de petites marques de niche qui se vendent uniquement en ligne et qui ne cessent d’accroître la concurrence.

Les marques de luxe n’ont pas eu le choix sinon celui d’opter pour le digital au plus vite. Les lancements de produits sont l’occasion de faire parler d’elles autrement et de proposer aux consommateurs des expériences interactives inédites. C’est le cas de Prada qui a mis en place une expérience virtuelle qui combine 3D stéréoscopique, interactivité

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Quid de l’implantation des grandes surfaces spécialisés en centre-ville ?

Ecommercemag.fr – 10 septembre 2018 :

Le 19 juin dernier, Leroy Merlin inaugurait sur la prestigieuse place de la Madeleine à Paris, son nouveau concept de magasin. Un tournant majeur dans la stratégie de l’enseigne. Le point sur cette tendance de recentralisation avec Nicolas Rebet , consultant au sein du cabinet Tallis Consulting.

Décathlon, Leroy Merlin, Boulanger, Ikea… Chez les retailers, la mode est au déploiement de concepts dits « urbains ». Tout est repensé pour créer de nouveaux formats de magasins adaptés aux centres-villes, nouvelle cible des enseignes de la grande distribution spécialisée. Historiquement, les GSS ont développé leur business model sur une implantation en périphérie des villes, dans des zones commerciales, utilisant des « cellules commerciales » au design peu recherché mais bénéficiant de vastes de surface de vente àà moindres frais.

Ce modèle extensif du commerce de distribution, toujours d’actualité, présente un défaut majeur, celui de ne pas être adapté aux centres-villes des grandes métropoles, pauvres en grandes surfaces commerciales et aux loyers extrêmement élevés. Certaines enseignes avaient réussi à trouver quelques emplacements comptant plusieurs milliers de mètres carrés et à y adapter tant bien que mal leur concept « extensif ». À l’image du Darty Madeleine, 1350m² entièrement souterrains, implanté il y a 40 ans, « dans un parking », par la famille éponyme. Si ces formats ont permis aux GSS de faire leur entrée dans la capitale, les changements profonds que vit actuellement le retail, les oblige à repenser leurs formats.

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Quand l’enceinte connectée remplace le chariot du supermarché

LSA – 17 juillet 2018 :

Ces freins à la consommation sont aujourd’hui petit à petit levés grâce la technologie pour faire naître le retail connecté. Comme le montre les dernières alliances entre Amazon et Monoprix ou Carrefour et Google, le monde de la grande distribution s’ouvre aux GAFA. Selon OC&C, le business de la commande par la voix avoisinerait les 40 milliards d’euros en 2020 dans le monde contre 2 milliards en 2017. L’enjeu est donc crucial pour les distributeurs, surtout que, selon GfK 54% des Français seraient « très intéressés » par les enceintes connectées dotées d’assistants vocaux.

Google Home est l’enceinte connectée la plus répandue aujourd’hui en France : 20% des Français déclarent la connaitre.

Dans ce marché naissant, la place de leader sera avant tout une question de maîtrise technologique et de diffusion du standard et cela, Carrefour l’a bien compris en annonçant ces derniers jours un partenariat avec Google. Mais avant Carrefour, Monoprix avait déjà lancé son application Google Home. En effet, en novembre 2017, Monoprix a lancé une application Google Home permettant au client de dicter à l’enceinte sa liste de courses qui peut être directement envoyée sur le site du distributeur ou en magasin. Cette utilisation était alors complètement innovante, positionnant ainsi le distributeur comme explorateur d’un nouveau service aux consommateurs. Cette expérience était certes innovante, à ceci près, qu’il est impossible de commander directement via Google Home. Ce manque majeur a eu raison de l’outil et l’a remisé à la rubrique « gadget technologique ».

Quelques mois après, Carrefour revient sur le champ défriché par Monoprix et annonce cette fois, la possibilité d’accomplir un cycle d’achat complet via Google Home. Ainsi, Carrefour utilise la solution d’intelligence artificielle de Google pour maximiser son hyper-proximité client et s’introduire au sein même de son foyer. Chacun pourra désormais avoir un point de contact avec Carrefour à son domicile et effectuer ses courses uniquement avec la voix. La réception des achats se fera via un retrait en magasin ou via un système de livraison à domicile pour les zones couvertes par le service qui sont pour l’heure encore très réduites. Seuls les consommateurs de certaines grandes agglomérations sont ainsi éligibles au service même si le distributeur revendique un positionnement tout public. Cette petite révolution retail cache en revanche, une déconvenue majeure pour le client ; celle d’une très forte réduction de l’offre.

L’usage de la voix réduit l’offre

En effet, dans ce mouvement de la commande par la voix, l’offre adressée par les distributeurs sera automatiquement réduite, voire orientée. Les distributeurs affirment analyser les habitudes de leur client pour lui fournir le produit habituellement consommé à ceci près que, compte-tenu des contraintes de choix extrêmement poussés, seul un assortiment restreint de produits ne peut être éligible à la commande. Par exemple, une notion simple de « yaourts aux fruits » peut entraîner de nombreuses questions pour sélectionner la marque, le type de conditionnement, les saveurs … Par conséquent, le distributeur orientera de facto la consommation vers un paniers de produits limité. En l’absence d’indications précises, le distributeur pourra même choisir à la place du client. Cette rationalisation de l’offre profitera par ailleurs aux distributeurs, lesquels pourront ainsi monétiser la présence des marques dans cette shortlist, sorte de « e-tête-de-gondole ». Cette capacité à limiter l’offre permettra en outre de rationaliser la supply chain en diminuant les surfaces de stockage et les profondeurs de stocks associés. Par exemple, Fnac-Darty ne proposera que 500 références dans son catalogue Google Home en 2019. Ce système serait donc encore plus avantageux pour les distributeurs que le e-commerce classique, sous couvert d’une « simplification » et une fluidité pour le client.

Une fois la commande réalisée, arrive l’étape du paiement. Une nouvelle fois, aucune contrainte pour le consommateur via une expérience « sans couture » c’est-à-dire une carte bleue pré-enregistrée comme nous en avons désormais l’habitude. Au lancement des offres, une confirmation sur smartphone sera nécessaire. En revanche, nous pouvons tout à fait imaginer se passer de cette étape lorsque l’intelligence artificielle procédera à identification de la voix. Cette expérience sans couture, retire un passage psychologique essentiel pour le consommateur : l’acte de paiement. Une telle fluidité du process génère chez le client une sensation de quasi-gratuité et d’immédiateté inégalée qui va reconduire plus facilement à l’utilisation inconsciente du système et accessoirement à une augmentation du panier moyen dépensé ; la fidélisation voire la captativité client étant ainsi assurée.

Même si à court terme, l’utilisation de l’enceinte connectée ressemble grandement à une expérimentation, il n’empêche que des tendances lourdes s’annoncent dans le secteur retail avec des changements de paradigmes dans la manière d’adresser le consommateur. La démocratisation des enceintes connectées va automatiquement augmenter l’audience de ce type de service. En revanche, les distributeurs, auxquels les Français sont culturellement attachés, ne doivent pas oublier que leurs clients ne sont pas uniquement dans les grandes métropoles et ainsi augmenter la « fracture servicielle » que peut ressentir une grande partie des consommateurs vivant notamment en zone rurale.

Par Nicolas Rebet consultant Senior du cabinet Tallis Consulting

 

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Amazon fait trembler la grande distribution

Fort d’un chiffre d’affaires en hausse de 20% en 2016, Amazon continue son expansion géographique et renforce ses positions dans nombreux pays et notamment en Europe. Depuis le concept de librairie en ligne des années 90 l’offre de services a été fortement étendue à coup d’investissements colossaux pour l’acquisition et le développement de nouveaux produits et services qui lui confèrent une offre complémentaire et un avantage concurrentiel certain au moment de s’immiscer dans la distribution alimentaire. Amazon a contribué à la popularisation du commerce électronique, va-t-il désormais révolutionner le marché de la grande distribution ?

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Grande distribution et numérique : repenser l’accessibilité des produits

Les Echos – 27 mars 2018 :

L’accélération de la transformation numérique oblige les points de vente de la grande distribution, mais aussi les plates-formes de e-commerce, à faciliter l’accessibilité de leurs produits.

Avec la signature en mars d’un partenariat entre Monoprix et Amazon sur la livraison express à Paris, et les annonces phares sur la restructuration chez Carrefour en début d’année, les géants de la distribution font tous face à l’épineuse question de la restructuration de leurs points de vente.

En ligne de mire, l’accélération de la transformation numérique, le perfectionnement de la gestion des coûts et des circuits de distribution, dans des réseaux déjà très concurrentiels. Pour cause, un système vieillissant et ne convenant plus aux usages et attentes des consommateurs, dont le temps et l’accessibilité sont les mots clés.

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Carrefour en quête d’agilité

Les Echos – 25 janvier 2018 :

Alexandre Bompard a récemment présenté son plan de transformation de Carrefour. Management, expérience client, numérique… Le distributeur français est à la recherche d’un nouvel élan.

Après de longs mois d’attente et un compte à rebours savamment mis en scène par Alexandre Bompard et les syndicats, le premier distributeur français a présenté mardi 23 janvier son plan «Carrefour 2022» qui a pour ambition la transformation, la modernisation et la numérisation du groupe présent dans 30 pays avec 384.000 collaborateurs, dont 115.000 en France.

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Auchan et Alibaba : un rapprochement à la fois surprenant et prévisible

Les Echos – 24 novembre 2017 :

L’alliance entre le français Auchan et le chinois Alibaba étonne sans forcément être une surprise

C’est un rapprochement entre deux champions. Alibaba, le géant chinois du e-commerce a annoncé, ce lundi matin, un investissement de 2,9 milliards de dollars (environ 2,5 milliards d’euros) pour détenir 36,16 % du capital de Sun Art, la coentreprise créée en 2000 par Auchan et son partenaire taïwanais Ruentex pour attaquer le marché chinois.

La famille Auchan est présente à l’international depuis presque 30 ans, dans plus de 17 pays d’Europe, d’Asie et d’Afrique. L’international pèse pour plus de 50 % de son chiffre d’affaires et place le groupe à la 11e place des distributeurs alimentaires mondiaux.

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La révolution digitale est en marche pour LVMH

LVMH finaliserait un important projet de création de plate-forme e-commerce. Ce serait via le site internet du Bon Marché que l’on pourrait acquérir les produits des différentes Maisons de ce géant du luxe selon le Financial Times. Pourquoi cette démarche de digitalisation va-t-elle révolutionner le positionnement du luxe français ?

L’accélération e-commerce, une nécessité absolue

Le leader de l’industrie du luxe se positionnerait face à des pure players tels que Net-A-Porter, Matchesfashion.com et Farfetch qui ont prouvé leur succès sur la Toile ces dernières années. Malgré une disparité de maturité digitale des Maisons du groupe, l’accélération e-commerce devient donc une nécessité absolue pour une industrie qui a pris du retard sur le digital.

On observe une part croissante des ventes en ligne du groupe, près de 2 milliards d’euros en 2016 (soit 5,3% du chiffre d’affaires) a indiqué le directeur général délégué du groupe Antonio Belloni lors de l’annonce des résultats annuels.

En 2015, l’e-commerce comptait pour seulement 7% du marché mondial du luxe, contre 6% en 2014, alors que le cabinet ContactLab analyse que les clients du multicanal dépensent 50% de plus que ceux qui achètent uniquement dans les boutiques. Selon les prévisions du cabinet Bain & Company, les ventes e-commerce devraient représenter le 3ème marché du luxe après les Etats-Unis et le Japon dans les années à venir.
Dans cette accélération digitale, LVMH exclut, cependant, tout partenariat avec Amazon « Nous estimons qu’Amazon ne correspond tout simplement pas à LVMH et à nos marques» explique Jean-Jacques Guiony, le CFO de LVMH, pour justifier cette décision.

Une expérience de shopping ultime

Pour répondre aux nouveaux usages de sa clientèle plus à l’aise avec les nouvelles technologies, le leader du luxe doit donc se réinventer à la lumière de ces nouveaux défis. On peut d’ores et déjà imaginer que les marques du groupe devront « cohabiter » sur cette nouvelle plateforme digitale avec des atmosphères, des histoires de marques et des typologies de produits complètement différentes.

The Edit by Net-A-Porter, magazine digital e-commerce

Le retailer britannique Net-A-Porter est un des meilleurs exemples en termes d’expérience d’achat multimarques, alliant stratégie de contenus « Lifestyle » et efficacité e-commerce. The Edit, son magazine digital hebdomadaire met en avant des thématiques inspirantes avec des produits véritablement mis en scène avec la possibilité d’acheter en cliquant sur les pages du magazine. Une attention tout particulière est apportée au style éditorial qui se rapproche des grands magazines de mode.

Comme dans les boutiques physiques, les marques de luxe se doivent d’incarner l’excellence sur cette nouvelle plateforme digitale où l’expérience d’achat devra continuer à fasciner et à se montrer avant-gardiste. Enfin toujours selon ContactLab, il ne faut pas catégoriser les clients du luxe comme « full digital » ou « offline only » car ils s’attendent à des parcours « sans couture » dans le cadre d’une stratégie omnicanale. Les activités de distribution devront considérer le désir d’engagement client en conséquence.

Des technologies disruptives centrées sur le client

Comme le font d’ores et déjà les Maisons du groupe dans leur stratégie produit, l’innovation se doit d’être au service du client y compris sur le digital. Prenons l’exemple de « The Net Set » by Net-A-Porter, premier réseau social basé sur la reconnaissance d’images, et qui propose des contenus contextualisés et personnalisés ainsi que des fonctions de partage.

Pour observer les meilleures pratiques, il faut traverser l’Atlantique du côté des « Department Stores » historiques. En effet, ces derniers rivalisent de créativité sur le digital et proposent des parcours clients multicanal intégrant des technologies disruptives centrées sur le client. Neiman Marcus a intégré la fonction du « Memory Mirror » dans son application mobile et révolutionne la manière de faire des cadeaux avec la fonction « GiftNow ».

« The Memory Mirror » premier miroir digital au monde intégré dans l’app mobile Neiman Marcus

« GiftNow » – Neiman Marcus révolutionne la manière d’offrir des cadeaux

Par ailleurs, Saks Fifth Avenue a conclu un partenariat innovant avec le prestataire SalesFloor pour créer un service client permettant de chatter à distance avec des conseillers 24/24h et 7/7j où des produits personnalisés à leur goût sont proposés.  Saks Fifth Avenue permet de chatter avec un conseiller 24/24j 7/7j

Enfin, Macy’s a lancé un concept innovant avec le service de conciergerie mode « MyStylist » permettant aux clients de prendre rendez-vous en ligne avec un styliste privé.

 

Saks Fifth Avenue permet de chatter avec un conseiller 24/24j 7/7j

Une des difficultés majeures pour LVMH va être de trouver le juste milieu entre innovation et expérimentation. Rassembler l’ensemble des marques prestigieuses sur une seule et même plateforme représente le degré de risque ultime en termes d’image de marque.  Le géant du luxe devra mettre en place des systèmes robustes capables d’assurer excellence opérationnelle propre au luxe et flexibilité digitale pour accueillir l’innovation.

Par Lanette Khamvongsa, Project Manager Leader de la Communauté d’Experts Digital du cabinet VIATYS conseil

Références :