0 comments on “Jobbing : menace ou opportunité pour les travailleurs ?”

Jobbing : menace ou opportunité pour les travailleurs ?

We Demain – 3 décembre 2018 :

Comme de plus en plus de français, peut-être avez-vous déjà eu recours aux plateformes de jobbing pour faire faire vos petits travaux du quotidien ? Digne héritière d’Uber et de l’économie participative, cette nouvelle forme de service fait des émules, mais pour assurer la protection de ses utilisateurs, elle doit s’accompagner d’une évolution des mentalités, des pratiques et de l’encadrement juridique.

LE JOBBING, SES ORIGINES

Le dictionnaire d’Oxford traduit littéralement « jobbing » par « faire du travail ponctuel ou occasionnel ». Concrètement, le jobbing, c’est la mise en relation pour des petits services entre particuliers : les « offreurs », en quête de services du quotidien et les « jobbers », à la recherche de nouvelles opportunités économiques. D’après une étude menée en 2018 par Jobijoba, moteur de recherche d’emploi, les jobbers recherchent en priorité des missions de ménage et d’aide à la personne (16 %), de soutien scolaire (16 %) et d’hôte dans l’événementiel ou d’extras (15 %) et les missions de jobbing les plus proposées sont le déménagement-bricolage-jardinage (61 %), le baby-sitting (30 %) et le ménage (4 %).

0 comments on “Lean management, entreprise libérée : même combat ?”

Lean management, entreprise libérée : même combat ?

Cadre et Dirigeant Magazine – 3 décembre 2018 :

Les concepts de Lean management et d’entreprise libérée reposent sur une philosophie commune associant responsabilisation des collaborateurs et humilité du management. Comprendre ce socle conceptuel partagé devrait permettre de ne pas reproduire les erreurs du passé, en faisant subir à l’entreprise libérée le même sort que celui réservé au Lean. Décryptage par une experte.

Le Lean management, développé par Toyota, a connu son heure de gloire dans les années 1990 grâce à une étude (1) publiée par le MIT(2). Aujourd’hui, le concept est tombé en désuétude. Il est plombé par des résultats souvent inférieurs aux attentes et une image de cost cutting. Seule planche de salut pour le Lean management, des approches modernisées telles que le Lean Start-up ou le Lean Design reprennent ses grands principes et les mixent avec d’autres méthodes pour les remettre au goût du jour.

Depuis cinq ans, les chefs d’entreprise et les consultants en management se tournent plutôt vers le concept d’entreprise libérée. En favorisant autonomie, épanouissement et flexibilité, il répondrait mieux aux attentes des Millenials (3). Pourtant, les concepts fondamentaux du Lean management et ceux de l’entreprise libérée ne sont pas si éloignés que ça. Ils présentent même de nombreuses similitudes. Passons donc au-delà des effets de mode et regardons ce qui rapproche ces deux méthodes de management.

0 comments on “Réglementation de la propriété intellectuelle : comment favoriser l’innovation sans la verrouiller ?”

Réglementation de la propriété intellectuelle : comment favoriser l’innovation sans la verrouiller ?

Les Echos – 8 novembre 2018 :

Avec des procès d’envergure sur la possible violation de brevets – comme celui en cours entre Apple et Qualcomm –, les risques de sanctions vertigineuses sont conséquents. Les entreprises doivent étendre leur protection d’inventions à l’international, et être des plus réactives, tant sur leur détention de brevets, que la gestion de la marque. Un encadrement qui se précise aussi en France avec la récente loi du secret des affaires.

Investir en R&D… et en sécurisation

S’il avait pu breveter l’ampoule à incandescence en 1879, est-ce que Joseph Swan aurait pu ravir la renommée à Thomas Edison sur cette brillante découverte ? C’est cependant une bataille judiciaire qui donna raison à Swan, même si la réputation de l’invention revint à Edison.

Les branches Recherche et Développement sécurisent plus que jamais – et au plus vite – les découvertes et innovations. Un coût conséquent, mais indispensable pour la croissance des entreprises, dont les enjeux financiers sont stratégiques. La sécurisation de brevets par les moyens légaux représentant un juteux marché aux inventeurs qui peuvent se protéger, en faire facturer l’usage aux tiers, mais également à des détenteurs qui n’en ont pas la paternité.

0 comments on “Expérience utilisateur et outils de travail, vers une expérience collaborateur”

Expérience utilisateur et outils de travail, vers une expérience collaborateur

Le Journal du Net – 19 novembre 2018 :

Après avoir travaillé sur l’expérience vécue par leurs clients, enjeu majeur pour maîtriser la conquête et la satisfaction des clients, les entreprises se recentrent désormais sur le quotidien de leurs employés. Elles s’emparent du sujet pour proposer une véritable expérience du collaborateur

Avec l’émergence de technologies de rupture et l’arrivée de nouveaux acteurs sur le marché des biens & services de consommation, les comportements des clients sont devenus plus volatiles. Rapidement, les entreprises se sont approprié cette évolution de comportement des consommateurs pour proposer un concept d’expérience vécue au client. Netflix, AirBnb, Uber, proposent par exemple des plateformes avec une ergonomie très fluide et un service client réactif, afin que l’acte de consommation soit le plus agréable possible.

0 comments on “Le bien être au travail une fausse bonne idée ?”

Le bien être au travail une fausse bonne idée ?

Le Journal du Net – 17 octobre 2018 :

Reed Hastings, l’un des fondateurs de Netflix est actuellement en train de co-rédiger un livre sur « les succès de Netflix », soulignant un certain nombre de leviers et d’actions relevant de nouveaux modes de management et d’organisation.

L’occasion pour nous de remettre en question un modèle de croyances et de revoir les caractéristiques du désormais très célèbre « Bien-Être au Travail » (BET) tout en essayant de comprendre son fonctionnement.

Le bien-être au travail n’est pas une idée neuve

Souriez ! Mangez 5 fruits et légumes par jour ! Détendez-vous ! Soyez spontané ! Soyez heureux ! Autant d’injonctions qui tournent en boucle dès que nous ouvrons les yeux. BIEN-ETRE. Deux petits mots et un concept devenu désormais la nouvelle coqueluche des collaborateurs et des entreprises. Il s’impose dans le paysage des organisations, mais de quoi s’agit-il vraiment ? D’une véritable démarche structurée ou de poudre de perlimpinpin ?

0 comments on “Why do Projects Fail ?”

Why do Projects Fail ?

A project failure can be considered as project that has not delivered its required expectations. In case the project can meet both the business ambitions and all stakeholder requirements, then it can be considered as a success.

However, in reality, expectations of the customers and stakeholders keep on changing constantly, inhibiting the project team to deal with issues and to achieve project goals. But the question is why do project fail? Project failure occurs if the projects are late, crossed their budget, does not deliver the business value as expected or deliver the wrong product.

A failing project is one with severe slippage in schedule, budget, or quality. The reasons for project failure refer to the lack of presence of success factors for the project. We refer hereunder to the top reasons for the project failure to answer the question why a project fails. In addition, the Catalogue of Catastrophe provides a database of samples that can serve as a platform for discussing the causes of project failure together with an official listing of 8 categories for common project failures. Afterwards we deep-dive in the different layers of project failure and as conclusion we elaborate on how to eliminate or overcome project failure.

0 comments on “« Super-Héros » ou « Super-Vilains », si ce n’était qu’une question de management ?”

« Super-Héros » ou « Super-Vilains », si ce n’était qu’une question de management ?

L’Usine Nouvelle – 29 septembre 2018 :

Avez-vous déjà comparé les équipes des Super-Héros ou des Super-Vilains ? La différence réside peut-être dans la méthode de management, estime Coralie Nicollet, project manager pour le cabinet Adway Conseil.

Avez-vous déjà comparé les équipes des Super-Héros ou des Super-Vilains ? Chez les Super-Héros, on retrouve toujours un Leader reconnu, entouré d’une équipe de personnes « super » compétentes et motivées qui n’hésitent pas à collaborer. Après un briefing initial, chacun sait ce qu’il doit faire, grâce à quelles qualités il peut livrer cette bataille, et comment leur complémentarité s’organise. De l’autre côté, chez les Super-Vilains, ils ignorent ou surestiment souvent leurs propres compétences et ne connaissent pas celles des autres. Ils ne comprennent du but ultime que ce que leur chef a accepté de dévoiler, c’est-à-dire absolument rien au début, et souvent, ils ne profitent même pas des longues tirades du traditionnel soliloque final !

La différence majeure entre ces deux options (en dehors de toutes considérations de bien ou de mal) ne reposerait-elle pas dans le type de management ? Et finalement, pouvons-nous changer de camp sans recruter Captain America ?

0 comments on “Scaled Agile Framework – Safe for Lean Enterprises”

Scaled Agile Framework – Safe for Lean Enterprises

Agility was born as a result of the publication of the Agile Manifesto in 2001 and has helped out to put in place a more pragmatic approach at the project management level. The main advantage in the eyes of the customers is the responsiveness in providing fast, progressive versions of solutions thanks to developments made in an iterative mode.

Looking back to many projects, it appeared that there were also limits to Agile: sometimes the focus was too much centered on the developments, as it did not sufficiently meet the management needs of projects or programs requiring managing a large number of (sub-)teams. Similarly, it did not deal with the budgetary aspects of organizations having put Agile in place. For example, the Scrum method does not provide information relating to the financial management of the projects and for which decisions or allocations must be taken quickly to align to the pace of the developments – whereas the budgetary exercises at the level of companies are often at an annual rate.

SAFe Agile is a framework which can be seen as a response to these needs. It sheds a light on how to manage these different points. It is able to provide familiar features to the concepts of agility and also move up a gear to a level that the organization could be managed and qualified in a ‘full’ Agile mode.

0 comments on “Change Management & Artificial Intelligence”

Change Management & Artificial Intelligence

Change is unavoidable in a world in constant evolution. In addition, the nature of change includes also the emergence of new technologies such as Artificial Intelligence. The emergence of these new technologies disrupt our world: the way we live, we work and thus raise a lot of questions. Inherently, society perceives these evolutions as threat more than as an opportunity. These new trends mean plenty of challenges for companies to embrace these new technologies, and especially in terms of change management: obtain the adhesion of their employees, and eventually follow –and create – the evolution.

Artificial Intelligence (AI) appeared in 1950s with John MacCarthy. Artificial Intelligence could be defined as “set of theories and techniques used to produce machines capable of simulating human intelligence”[1]. Although controversial, this new technology becomes ever more a reality and transforms our manner of working. 31% of companies have Artificial Intelligence project on the agenda for the next 12 months[2]. Indeed, in 72% of case, leaders identify Artificial Intelligence as key for the development their companies in the future[3].

0 comments on “Quelles évolutions des ressources humaines après la mise en place d’un projet d’automatisation ?”

Quelles évolutions des ressources humaines après la mise en place d’un projet d’automatisation ?

La promesse d’un projet de RPA (Robotic Process Automation) repose sur un gain de performance grâce à l’automatisation d’une action répétitive qui libère du temps pour le collaborateur, alors capable de se concentrer sur des tâches à plus forte valeur ajoutée. Dans les faits, l’accompagnement du collaborateur dans cette mutation professionnelle passe souvent au second plan, alors même que la digitalisation de l’entreprise invite à repenser en profondeur le travail et le management des ressources humaines.

Déployer le projet avec les opérationnels

Cette réflexion commence aux prémices du projet de RPA et doit être initiée par les opérationnels eux-mêmes pour porter ses fruits. Bien loin de la vision d’une machine pour remplacer l’homme, l’automatisation aujourd’hui doit être envisagée – et présentée – comme l’occasion de rendre le travail plus « smart ». Faire des opérationnels les moteurs de la transition de leur poste, c’est l’assurance d’une meilleure efficacité de l’outil, car ces derniers sont les plus à mêmes de décrire les subtilités de leur poste et d’identifier les axes d’amélioration. C’est également la garantie d’un projet efficace, car d’une démarche subie, on passe à une démarche projective permettant la meilleure appropriation des conditions de travail futures, puisqu’elles auront été co-pensées et co-construites par les premiers acteurs concernés.