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The Agile Invasion

The Agile Invasion

Agile project approach is hot. And this is not a surprise, it guarantees in a swift way – and with lesser costs – a minimum viable product. Focus is not on the destination (delivery of a desirable/minimum viable product), but on the journey to this desirable product.

Agile tends to avoid losing time & effort in preparing complex plans & expensive budget forecasts too much in advance, as requirements are likely to be altered during sprints, and short iteration with quick delivery of added value is key. Self-organizing Agile teams work in short sprints and continuously deliver smaller parts, so that you can anticipate a changing environment. The key question during this journey is: which smart things can we pick up in order to arrive earlier at our destination?

Agile developers do not waste time on preparing of large & complex architecture documents and functional designs, which are seldom consulted afterwards. These developers move fast and agile and arrive at their destination faster.

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L’approche « agile » au service des projets complexes

Comment définir un projet complexe ?

Demander à un chef de projet si son projet est complexe ; il vous répondra « Oui » car les difficultés rencontrées pour mener à bien un projet sont nombreuses et l’équilibre temps/coût/qualité tant convoité est rarement réalisable.

Pour autant, il convient de différencier le projet compliqué du projet complexe.

Un projet « compliqué » fait référence à une situation où plusieurs éléments simples sont combinés. Il est nécessaire de pouvoir identifier les composants du projet pour comprendre la situation et ainsi être en mesure de lever ou surmonter les obstacles.

Un projet « complexe » désigne en revanche un ensemble d’éléments dont un ou plusieurs ne sont pas maîtrisés. La situation est alors difficile à appréhender, à analyser et donc à restituer. La perception du projet est alors subjective et le partage de l’analyse n’en est que plus difficile.

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La PMO en territoire Agile : mythe ou réalité ?

En mars dernier, le groupe Talan, expert dans l’accompagnement de la transformation agile, a nommé Arnaud Montebourg, ancien ministre de l’Economie, du Redressement Productif et du Numérique, au sein de son comité d’orientation stratégique. Ce comité, dont l’ambition principale est d’accompagner le développement de la digitalisation de l’économie, semble marquer le coup d’envoi du « Made in Agile » auprès des acteurs du numérique.

Mais si la révolution numérique en marche s’appuie fortement sur l’Agilité, la digitalisation ne pourra pas devenir un succès sans une PMO efficace et vigilante, en rappelant les fondamentaux de la gestion de projet en portefeuille et en veillant à ce que l’Agilité ne s’affranchisse pas de la tutelle PMO.

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Les entreprises doivent-elles devenir Agiles ?

Le mot agile s’installe de plus en plus dans le jargon des entreprises comme une nouvelle approche pour répondre à des problématiques d’organisation et de performance. Les organisations évoluant dans un contexte économique toujours plus concurrentiel, mondialisé, mouvant et complexe, doivent être à l’écoute du marché et réagir plus vite face aux changements. Plus que cela, elles doivent faire preuve d’innovation dans leurs offres et mener des ruptures dans leur organisation interne. Quel est l’intérêt pour une entreprise de devenir Agile ? En quoi l’agilité constitue-t-elle l’amorce d’un changement culturel et d’un nouveau mode d’organisation qui se propage dans l’entreprise ?

Si l’agilité est la traduction de l’adaptation rapide à la loi du marché, elle est aussi le vecteur d’un décloisonnement de l’entreprise en bousculant les codes traditionnels de son organisation et dans ses modes de fonctionnement.