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Hybrid project management best of both worlds

Is HYBRID the new buzzword? We have hybrid cars, hybrid grapes, hybrid generators…what about hybrid project management? What is the foundation of this hybrid trend?

From the sixties until late in the 20th century, project managers used the Work Breakdown Structure, or WBS, to manage complex projects. It was the only game in town and every project manager was trained to use this method.

Upon release of the desktop version of Microsoft project in 1984, the WBS, or waterfall as some would call it, became much easier to handle. Managers could plan and share their projects with their teams and the executive managers.

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L’occultation de la réglementation ou l’art de saboter un projet !

Xerfi Canal Tv a reçu Charles-Ambroise Callu, Senior Manager chez Adway Conseil, membre de Square, pour parler de la sous-évaluation ou même de l’occultation de certains projets réglementaires qui peuvent conduire à l’échec un autre projet du fait de leur priorisation soudaine.

Une interview menée par Thibault Lieurade.

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Savoir sacrifier un projet innovant (auquel on croit !)

Xerfi Canal TV a reçu Audrey Dhellemmes, project manager chez Viatys conseil pour évoquer notamment une situation qui peut apparaître comme un crève-cœur dans les entreprises : arrêter un projet innovant, et ce  même si on a toutes les raisons d’y croire et qu’on y est attaché.

Une interview menée par Thibault Lieurade.

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La 4e dimension du management : le management de projet

Si, à la fin des années 90s, Blake et Mouton ont pu prolonger leur célèbre grille managériale en intégrant la troisième dimension que constitue le style du leadership, ils n’ont toutefois pas eu le temps de constater l’accélération vertigineuse du changement dans nos Organisations du XXIème siècle. Ainsi le « mode projet » est désormais au cœur de la vie d’entreprise et nous proposons de poursuivre leur analyse par l’intégration de cette dynamique fondamentale que constitue le management de projet : véritable 4e dimension du management.

« Il n’y a point d’entreprise plus difficile, plus douteuse, ni plus dangereuse que celle de vouloir introduire un nouvel ordre des choses » (Nicolo Machiavelli). Fort de cette précieuse mise en garde, tournons ensemble les rouages de la mécanique du management de projet pour mieux comprendre cette dimension non plus parallèle, mais essentielle à l’Entreprise.

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Projet de loi El Khomri : et si les clés de la gestion de projet et de la conduite du changement en entreprise avaient été utilisées ?

Dans l’univers de l’entreprise, ce projet de loi s’apparenterait sans nul doute à un projet sensible voire stratégique, ne serait-ce que par l’ampleur de la rupture qu’il génère d’un point de vue culturel. Alors que ce projet semble réunir contre lui une importante majorité (67% des Français se disant opposés à la loi selon le sondage Odoxa du 3 mars dernier), certaines clés de la gestion de projet et de la conduite du changement, utilisées habituellement en entreprise, auraient certainement pu aider à changer les choses.

L’objet de cet article n’a clairement pas pour objectif de juger du fond. Nous nous limiterons ici à utiliser ce cas d’école en le passant au filtre de la gestion de projet : une entreprise nommée Etat avec Madame El Khomri comme chef de projet de la nouvelle loi travail.

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Mais pourquoi tous ces projets qui dérapent ?

LA RÉUSSITE D’UN PROJET N’EST PAS LA RÈGLE

Force est de constater que le dérapage des projets, en termes de coûts, de délais ou d’atteinte des objectifs, fait partie du quotidien des entreprises. Il est même devenu la norme, accepté tant par le top management que par les chefs de projets. Au-delà d’une impression souvent partagée par les acteurs des projets, ce constat est confirmé par différentes études menées par des organismes indépendants.

Le plus connu d’entre eux, le Standish Group, a réalisé depuis 1994 des études annuelles sur le déroulement des projets ayant une composante SI (Systèmes d’informations) et concernant donc la majorité des projets du secteur de la banque-assurance. Ces études permettent de quantifier et de qualifier le dérapage des projets sur une période d’une vingtaine d’années : une forte amélioration peut être constatée (de 16% de succès en 1994 à 29% en 2015), mais la réussite des projets n’est pas encore la règle (en 2015, 29 % des projets réussissent, 52% dérapent, 19% sont en échec).

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Les prérequis d’un projet de conduite de changement

Le changement, l’adaptation, la flexibilité sont les incontournables du quotidien de nos entreprises.

Souvent éprouvée et mise en situation, la conduite du changement prouve que son efficacité est essentielle dans la réussite d’un projet. Cependant, il reste encore de nombreux écueils et toutes les sociétés ne valorisent pas la conduite du changement avec le même degré d’importance. La connaissance et la maîtrise de ses principes, mais également la culture d’entreprise et sa taille sont essentiels pour maximiser sa réussite. En outre, existe-t-il une maturité au-delà ou en deçà de laquelle les entreprises peuvent s’en passer ? Peut-on tirer des conclusions sur les causes d’échec d’un dispositif de « Conduite de changement » ?

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A400M : l’exemple de tout ce qu’il ne faut pas faire

La Tribune – 8 septembre 2015 :

Le programme A400, plus gros programme militaire européen, n’en finit pas de connaître des déboires. A la suite du crash, le samedi 9 mai 2015, d’un exemplaire neuf du transporteur européen A400M lors d’un vol d’essai avant livraison, la question de la poursuite du programme est revenue sur toutes les lèvres.