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L’innovation systémique, nouvel eldorado ?

Silicon.fr – le 25 novembre 2019 :

Fort de 3,8 milliards d’euros déjà levés depuis janvier 2019, nous pourrions penser que la France se mue en Startup Nation. Oui, mais voilà que nos entrepreneurs, intrapreneurs et décideurs ne se détachent toujours pas d’un paradigme erroné. Ce dernier laisse à penser que la valeur de l’innovation vient de la grande invention, de l’expérience client d’exception : des qualités intrinsèques d’une nouvelle proposition. A travers trois cas, voyons en quoi cette vision est simpliste.

Leçon d’Edison : fédérer puis concevoir

Leçon d’Edison : fédérer puis concevoir Ces trente dernières années, les chercheurs en Sociologie de l’innovation ont démontré que le succès d’une invention tenait moins à sa valeur intrinsèque qu’à l’adaptation du cadre socio-technique lui servant de berceau. C’est notamment en analysant la dynamique d’Innovation d’Edison qu’ils découvrent une logique contre-intuitive. En effet, avant d’étudier la faisabilité technique de ses projets, celui-ci prenait soin de multiplier les déclarations et conférences de presse afin de susciter l’intérêt.

Tout en martelant sa vision, Edison préparait l’opinion : l’électricité remplacera le gaz et sa mise en réseau bonifiera la vie. A chaque confrontation, Edison mesurait l’adoption de ses concepts.

Comme l’écrivent Akrich, Callon et Latour1 dès 1988 : « Par quoi croyez-vous qu’Edison commence ? Par la fin, bien évidemment. Il met avec application la charrue avant les bœufs. Pourquoi se lancer en effet dans une entreprise difficile si personne n’y croit ». Quand l’opinion est assez mûre, Edison lève le voile sur ses inventions, qui sont alors co-construites, adaptées puis adoptées. Le réel enjeu n’était autre que la création d’un consensus sur leur utilité : les intérêts des différentes parties prenantes évoluaient pour converger.

L’audace d’Elon Musk chez Tesla : vendre puis produire

A la manière d’Edison, l’équipe dirigeante de Tesla prépare l’opinion à l’émergence de son objet innovant. Elon Musk développe une stratégie de refonte d’écosystème, allant de l’agrégation croissante d’alliés, au maillage d’un réseau de partenaires innovants au service de son innovation, jusqu’à une révision technique du contexte.

La première décision d’importance d’Elon Musk impactant la conception du roadster Tesla est d’en revoir son esthétique afin de le présenter au monde lors d’une manifestation à Santa Clara en juillet 2006. L’entrepreneur y attire la presse, des célébrités et le gouverneur de Californie. Alors que ces véhicules sont des prototypes, Elon Musk les propose en précommande à des leaders d’opinion tels que Larry Page et Sergey Brin, cofondateurs de Google.

Ce faisant, Elon Musk construit un réseau d’alliés et teste l’adoption de l’innovation en même temps qu’il la conçoit. En tout, trente personnes s’engagent à en acheter moyennant 90.000 dollars l’unité. Mi-2007, Tesla renouvelle son expérimentation à Santa Monica au « Pebble Beach Concours d’Elegance ». En vue d’enrôler plus de porte-paroles, Elon Musk créé un club qui permet à ses adhérents de précommander une voiture via une cotisation de 100.000 dollars.

Pour rallier à sa vision des décideurs, Elon Musk associe à son projet de nouveaux acteurs inconnus du monde de l’automobile. Il embauche des experts tels que Diarmuid O’Connell, un ancien consultant et conseiller politique expert en dépendances énergétiques. C’est ainsi que l’équipe fait converger les intérêts de la Startup avec ceux de l’État américain.
Tesla, prônant une mobilité durable qui participe à la fin de l’air du pétrole, obtient du Ministère de l’Energie un prêt de 465 millions de dollars en janvier 2010. Il s’en suit l’entrée en Bourse le 29 juin 2010 avec une levée de 226 millions de dollars. C’est seulement en 2012 que le développement du Model S s’achève.

Face à une telle adhésion et capacité financière, Elon Musk peut mailler les États-Unis de bornes de recharges et propose le cadre socio-technique favorable à l’émergence de ses voitures électriques. Comme Edison auparavant, Tesla aménage un contexte favorable à l’innovation.

La stratégie sans faille d’Apple : attendre puis conquérir

Du côté d’Apple, l’important n’est pas tant de tirer le premier, que de s’associer à des partenaires innovants pour proposer un bien déclassant l’existant. Le MPMan fut le tout premier lecteur MP3 portable lancé en 1998 par l’entreprise SaeHan. Pourtant c’est l’iPod sorti en 2001 qui s’impose comme la référence. Si les concepts sont comparables à l’origine, ce qui a tout d’abord fait la différence en faveur de l’iPod est l’intégration de la technologie FireWire qui permet une vitesse de transfert supérieure à l’USB alors utilisé par le MPMan.

En second temps, afin d’accélérer la pénétration de marché de l’iPod dès 2003, Apple annonce iTunes Music Store. L’enjeu est de simplifier et libérer la consommation de musique. Ici, Apple passe d’une logique produit à une logique de plateforme en élargissant son écosystème par de nouveaux partenariats, notamment avec les labels discographiques. En 2008, l’iPod représente 48% de part de marché des lecteurs MP3. Lorsque l’iPhone sort en 2007, il n’est pas non plus le premier smartphone vendu.

Le Nokia 9000 avec sa connexion internet apparait en 1996, suivi en 2002 du Sony Ericsson P800 doté d’une caméra. A nouveau, le succès passera par la reconfiguration de l’écosystème existant afin que l’offre émerge dans les meilleures conditions. De facto, des partenariats sont signés avec des sociétés de Télécommunication afin qu’elles proposent des infrastructures permettant une expérience fluide.

Apple signe notamment un partenariat avec AT&T. En parallèle, la conception s’ouvre à des développeurs extérieurs à Apple pour enrichir l’offre du futur iPhone d’une multitude d’applications. La stratégie consiste à migrer les fidèles d’iPod vers l’iPhone. Cette logique d’expansion de l’écosystème est la même de l’iPhone à l’iPad, puis pour l’AppleCard et Apple Arcade en 2019.

L’effet waouh ne suffit pas, la compétition se joue aussi par l’innovation systémique

L’obsession de nombreux innovateurs est de réaliser un produit qui surprendra si bien le consommateur qu’il s’exclamera « waouh !». Cette quête n’est pourtant plus gage de réussite car insuffisante face à l’innovation systémique. Par leurs innovations, les équipes d’Edison, de Tesla ou d’Apple, ont déstabilisé des alliances et des filières, détruit des paradigmes de production, brisé des règles tacites de marché, rendu obsolètes des offres grâce à des stratégies inclusives d’acteurs innovants.

C’est ce que David J. Teece nomme « l’innovation systémique ». Pour perdurer, l’enjeu est désormais moins de maitriser la technique que de savoir bâtir des écosystèmes d’innovation. C’est-à- dire intégrer et gérer des alliés qui sauront innover sur leurs métiers et déstabiliser le cadre socio-technique existant au bénéfice d’une innovation commune.

Par Tony Da Motta Cerveira, consultant Square

 

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Le coworking est-il l’avenir de l’hôtellerie ?

L’hôtellerie Restauration – le 22 novembre 2019 :

Après avoir intégré le secteur des locations saisonnières, de l’événementiel voire des croisières pour certains acteurs, l’hôtellerie se lance dans le coworking. Tendance du marché depuis ces cinq dernières années, le coworking n’est pas un secteur sans concurrence et sans risques. Cependant, les hôtels pourraient en tirer grandement partie en jouant sur le dynamisme et les atouts de leur marché pour s’imposer.

Le coworking est perçu comme une opportunité dans le secteur des services, car il permet permettant une stratégie de diversification en adéquation avec leur métier. C’est ce que l’on observe en particulier dans l’hôtellerie. Dans tous les établissements des grands groupes et enseignes hôteliers, dont Accor, Elegencia, Hilton et Marriott, fleurissent en effet des espaces communs de travail. L’entrepreneur, le cadre ou encore la PME peut désormais s’installer dans ces espaces réservés, souvent au sein des hôtels même, pour travailler.

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Demain, la banque sera ecology centric

Les Echos – le 30 septembre 2019 :

LE CERCLE – Face au dérèglement climatique, les acteurs bancaires prennent progressivement leurs responsabilités en adaptant leur activité. Cependant, l’atteinte de l’objectif 1,5°C en 2050 ne sera possible que par la pérennisation d’une activité bancaire durable nécessitant une transformation majeure de leur business model.

Ce renouvellement se traduira par un nouveau paradigme consistant à placer l’écologie et le développement durable en priorité de chaque pan de l’écosystème bancaire. À l’instar des approches « Data Centric » ou « Customer Centric », les acteurs bancaires de demain doivent se réinventer en Banques Ecology Centric Intégrer le développement durable au coeur d’un business model bancaire et financier innovant.

Le coeur de métier de la banque ecology-centric consiste à maximiser la performance écologique des actifs qu’elle gère, sous contrainte de maintenir un niveau de rentabilité acceptable. À cette fin, elle doit adapter son business model pour insérer la performance écologique dans le calcul du risque et des taux directeurs et elle doit catalyser l’offre d’épargne court terme vers une demande de financement long terme destinée à des investissements dont l’impact écologique est positif. La banque joue en effet un rôle clé dans le financement de l’écologie, car elle permet de collecter de l’épargne principalement à court terme, pour l’injecter dans des financements écologiques et durables, principalement à long terme.

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Réflexion sur les nouveaux rôles et enjeux de la stratégie d’entreprise

Les Echos : 27 mai 2016 :

Depuis le début des années quatre-vingt-dix, marqué par la récession économique, les raccourcissements de l’ensemble des cycles de vie, mais surtout l’accentuation de l’intensité concurrentielle, il devient difficile de comprendre et de prévoir l’évolution de l’environnement.

Dès lors, la logique d’évolution et d’adaptation de la stratégie d’entreprise face aux mutations économiques commence à se dessiner. Le contexte concurrentiel des entreprises se transforme alors structurellement et limite les approches basées sur le positionnement.

De la tendance éphémère aux concepts plus robustes, traversant les décennies, les auteurs s’accordent à dire qu’il faut aller vers un changement de paradigme, une sorte de niveau « méta » de la stratégie et ainsi réduire ce décalage entre les connaissances actuelles dans l’élaboration stratégique et les pratiques réelles, parfois très hétérogènes, appliquées au sein des organisations.

Si l’on accepte la complexité de l’univers stratégique ainsi que les multitudes de recettes disponibles au regard des écoles normatives, une école prônant l’apprentissage aurait toute sa légitimité dans le paysage stratégique. Un point majeur de cette école est qu’elle n’est pas dans la prescription, mais la description.

Selon l’école de l’apprentissage,  » Les stratégies se dégagent au fur et à mesure que les gens, agissant parfois individuellement, mais le plus souvent collectivement, assimilent progressivement les données de la situation, en même temps que les moyens dont dispose leur entreprise pour les traiter ».

Le décollage de cette école, résolument innovante, s’est opéré avec le concept d’incrémentalisme. L’organisation acquiert un esprit à soi, qui va rentrer en interaction directe avec les dirigeants et permettre l’apprentissage de façon émergente. Ce concept décrit alors une série de petites actions ou décisions émanant de toutes sortes de personnes actives dans l’entreprise et qui vont apporter leur contribution au processus stratégique.

Cependant, l’écueil principal de cette théorie sur l’élaboration stratégique est qu’elle peut prendre un aspect décousu. Pour y répondre, J. B. Quinn, vers la fin des années 1980, élabore le concept d’incrémentalisme logique. L’incrémentalisme logique « fait le lien entre l’intentionnalité et l’émergence en postulant que les organisations peuvent délibérément susciter l’apparition d’idées innovantes ». De ce fait, l’élaboration de la stratégie se fait par expérimentations et apprentissages provenant d’engagements ponctuels, en opposition à une formulation globale et centralisée.

Cela fait écho à la notion d’organisation apprenante capable de se renouveler continûment par la diversité et la variété des connaissances, des expériences et des compétences. À ce titre, nous pouvons postuler que, grâce à une telle approche, les bénéfices motivationnels, culturels et d’implication organisationnelle concernant les salariés, se voient multipliés.

Mintzberg et al. évoquent alors la notion de compréhension émergente. Une entreprise peut, en analysant son organisation, découvrir des modèles dans son comportement, et faire naître une stratégie délibérée (Top-Down) issue de la conversion d’une stratégie émergente (Bottom-Up) passée. On peut donc parler de fusion des processus délibérés et émergents.

Dans cette école, le rôle du dirigeant  » ne consiste plus à préconcevoir une stratégie délibérée, mais à gérer le processus d’apprentissage grâce auquel une stratégie nouvelle peut émerger. Le management stratégique implique enfin l’agencement des relations subtiles entre pensée et action, contrôle et apprentissage, stabilité et changement ».

Prahald et Hamel vont encore plus loin en considérant que l’avantage concurrentiel faisant partie des buts fondamentaux de la stratégie ne découle pas que des produits fabriqués par l’entreprise, mais également de faisceaux singuliers de capacités, profondément enracinées au sein de l’organisation tout entière.

Nous parlerons alors de « compétences clés », que le dirigeant gère à la façon d’un portefeuille de ressources et de capacités. Celles-ci vont donc s’apparenter à  » l’adhésif qui attache ensemble les activités existantes. C’est aussi le moteur pour le développement de nouvelles activités ».

Il y a donc un réel travail de réflexion et d’intégration des nouvelles évolutions dans l’élaboration stratégique pour le dirigeant, notamment sur la prise de conscience de sa rationalité limitée et les processus de prises de décisions, afin de se persuader que tenter de tout savoir ou maîtriser n’est pas obligatoire et qu’il peut exister une rationalité collective source d’innovation et de performance.

Par Jean-Christophe Tixier, Consultant Senior du cabinet Tallis Consulting

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Volkswagen : erreur de stratégie ou erreur stratégique ?

Au-delà de la dimension réglementaire du scandale Volkswagen (Cf. l’article d’Adrien Aubert dans La Tribune du 29 septembre), cette affaire est un véritable cas d’école en termes de stratégie d’entreprise et des théories qui la sous-tendent, comme celles des parties-prenantes et de l’intelligence économique.

Le client Roi est mort, vive le régulateur !

Comment Volkswagen, une entreprise si économiquement performante, a pu faire une telle contre-performance alors même que la qualité mécanique, la sécurité de ses voitures et la satisfaction des clients n’ont pas été remises en cause ? Rappelons d’abord que le régulateur n’a fait qu’accomplir sa mission en sanctionnant une irrégularité. La responsabilité de ce « scandale » et de ses conséquences afférentes repose donc sur Volkswagen. Ceci constitue une excellente matière à réflexion pour discerner l’erreur de stratégie ou l’erreur stratégique commise.