Du leader qui sait au leader qui ne sait pas.

Stratégie.fr – le 30 juin 2020 :

La crise sanitaire a fait évoluer la posture du leader, confronté à une évolution permanence des informations disponibles et à de nombreuses données inconnues. Dans ce contexte, le leader qui ne sait pas doit se remettre en question et repenser le lien de confiance avec ses équipes.

Traditionnellement, le leader, qu’il soit chef d’entreprise ou chef d’Etat, est celui qui doit savoir. Il sait quelle est la cible à atteindre (nombre de points de croissance à gagner, de produits à vendre ou de gains opérationnels à faire…) et il sait comment atteindre cette cible, grâce à un plan stratégique établi sur trois ou cinq ans. La crise que nous connaissons actuellement vient bouleverser cette posture. Aujourd’hui, le leader n’est plus en mesure de savoir quelle sera la cible, ni comment l’atteindre, car il doit faire face à deux problématiques majeures : un grand nombre de données inconnues et des informations qui évoluent en permanence.

La vision d’entreprise et le collectif comme base d’un projet intrapreneurial réussi.

Actionco.fr – le 15 juin 2020 :

Le concept est né dans les années 1970, et son principal objectif est de faire de la créativité des salariés un levier d’innovation. L’action intrapreneuriale vise à le faire différemment via des innovations de rupture ou incrémentales.

L’action intrapreneuriale a pour but de rechercher l’amélioration continue, plus de valeur ou encore la compétitivité. Elle veut questionner les processus, les règles ou encore les produits de l’entreprise. L »intrapreneuriat peut être vu pour les entreprises, comme un outil à double objectif : créer une dynamique entrepreneuriale en interne pour garder ses meilleurs éléments et mettre leurs compétences et leadership au service du renouvellement des business models.

Financer la sobriété carbone : quels sont les enjeux de la stratégie de relance ?

Le Courrier Financier – le 29 avril 2020 :

En cette période de sortie de crise du Covid-19, les enjeux économiques semblent prendre toute la place. Reprise économique et transition énergétique sont-ils compatibles ? Comment la stratégie de relance peut-elle intégrer le financement de la sobriété carbone ? L’analyse de Guilhem Ventura, consultant senior chez Groupe Square.

Dans son discours du 13 avril, le Président de la République a posé les bases d’une stratégie et d’une planification autour de la sobriété carbone et de la résilience face aux crises à venir. Ces quelques mots probablement choisis à dessein suffisent à susciter l’attention sur le climat et à s’interroger sur les enjeux sous-jacents.

COVID 19 et protection des données : quand les stratégies de déconfinement amènent à une inextricable situation.

Le Journal du Net – le 28 avril 2020 :

Bien qu‘en vigueur depuis le 25 mai 2018, des pans entiers du Règlement Générale de la Protection des Données doivent encore être mis en application au sein de différents secteurs d’activité en France. Néanmoins, la situation actuelle liée au COVID 19 complique la finalisation de son application par de nombreux acteurs.

Les mesures exceptionnelles prises pour lutter contre le COVID 19 par les différents gouvernements contraignent la majorité des populations à limiter leurs déplacements au strict minimum. Dans certains pays, ce confinement est d’ores et déjà renforcé par le traçage numérique des déplacements des populations notamment en Corée du Sud, ou encore Singapour.
Des solutions de traçage sont actuellement en étude dans les pays européens dans lesquels s’applique le RGPD, et notamment en France où le gouvernement réfléchit à lancer une application de suivi de déplacements.
Mais cela est-il en conformité avec le Règlement Général de la Protection des Données européen ?

COVID-19 : quelle stratégie de communication pour les marques ?

CBNews – le 09 avril 2020 :

L’épidémie du Covid-19 a jeté un voile noir sur la France et son économie. Les beaux jours reviennent mais l’ambiance actuelle reste pesante. Face à cela, il est évident que l’heure n’est plus à la consommation excessive des grands jours de la France en prospérité économique. Les sorties sont régulées et limitées à quelques cas bien précis et notamment aux achats de première nécessité. Cela a donc entraîné une réduction de l’activité pour de nombreuses entreprises, de toutes tailles confondues.

Mais nombreuses sont les marques qui ont décidé de réagir en adaptant leurs prises de parole et en mettant en place des actions qui peuvent s’avérer différenciantes dans cette période de crise.

Alors, quelle est la meilleure stratégie de communication pour ces marques ? Quels canaux utiliser ? Comment bien mettre en avant leurs actions et garder le lien avec leurs clients ?

D’une segmentation statique à dynamique, une évolution nécessaire

Emarketing – 2 mars 2020

Les banques et les assurances ont un enjeu stratégique majeur: l’étude des comportements des consommateurs afin de perfectionner leur relation client. Cela entraîne l’évolution des segmentations selon Sandra Renaudeau et Alexandre Dupont, consultants pour Square, groupe de conseil international.

Les secteurs de la banque et de l’assurance ont pour enjeu stratégique, depuis de nombreuses années, l’étude des comportements des consommateurs au service d’une relation client toujours plus qualitative et personnalisée. Dans le cadre de ces travaux, l’évolution des critères de segmentation est identifiée comme un axe stratégique majeur à saisir pour ces entreprises. Les souhaits des clients ont fortement évolué ces dernières années, et le temps de la segmentation de masse est révolu, laissant place à un dialogue individualisé avec le consommateur. La segmentation se doit donc de suivre ces évolutions et d’opérer les changements nécessaires à sa transformation. D’une segmentation statique à une segmentation dynamique, comment les nouveaux paradigmes de la relation client influent sur la segmentation ?

L’innovation systémique, nouvel eldorado ?

Silicon.fr – le 25 novembre 2019 :

Fort de 3,8 milliards d’euros déjà levés depuis janvier 2019, nous pourrions penser que la France se mue en Startup Nation. Oui, mais voilà que nos entrepreneurs, intrapreneurs et décideurs ne se détachent toujours pas d’un paradigme erroné. Ce dernier laisse à penser que la valeur de l’innovation vient de la grande invention, de l’expérience client d’exception : des qualités intrinsèques d’une nouvelle proposition. A travers trois cas, voyons en quoi cette vision est simpliste.

Leçon d’Edison : fédérer puis concevoir

Leçon d’Edison : fédérer puis concevoir Ces trente dernières années, les chercheurs en Sociologie de l’innovation ont démontré que le succès d’une invention tenait moins à sa valeur intrinsèque qu’à l’adaptation du cadre socio-technique lui servant de berceau. C’est notamment en analysant la dynamique d’Innovation d’Edison qu’ils découvrent une logique contre-intuitive. En effet, avant d’étudier la faisabilité technique de ses projets, celui-ci prenait soin de multiplier les déclarations et conférences de presse afin de susciter l’intérêt.

Tout en martelant sa vision, Edison préparait l’opinion : l’électricité remplacera le gaz et sa mise en réseau bonifiera la vie. A chaque confrontation, Edison mesurait l’adoption de ses concepts.

Comme l’écrivent Akrich, Callon et Latour1 dès 1988 : « Par quoi croyez-vous qu’Edison commence ? Par la fin, bien évidemment. Il met avec application la charrue avant les bœufs. Pourquoi se lancer en effet dans une entreprise difficile si personne n’y croit ». Quand l’opinion est assez mûre, Edison lève le voile sur ses inventions, qui sont alors co-construites, adaptées puis adoptées. Le réel enjeu n’était autre que la création d’un consensus sur leur utilité : les intérêts des différentes parties prenantes évoluaient pour converger.

Le coworking est-il l’avenir de l’hôtellerie ?

L’hôtellerie Restauration – le 22 novembre 2019 :

Après avoir intégré le secteur des locations saisonnières, de l’événementiel voire des croisières pour certains acteurs, l’hôtellerie se lance dans le coworking. Tendance du marché depuis ces cinq dernières années, le coworking n’est pas un secteur sans concurrence et sans risques. Cependant, les hôtels pourraient en tirer grandement partie en jouant sur le dynamisme et les atouts de leur marché pour s’imposer.

Le coworking est perçu comme une opportunité dans le secteur des services, car il permet une stratégie de diversification en adéquation avec leur métier. C’est ce que l’on observe en particulier dans l’hôtellerie. Dans tous les établissements des grands groupes et enseignes hôteliers, dont Accor, Elegencia, Hilton et Marriott, fleurissent en effet des espaces communs de travail. L’entrepreneur, le cadre ou encore la PME peut désormais s’installer dans ces espaces réservés, souvent au sein des hôtels même, pour travailler.

Demain, la banque sera ecology centric

Les Echos – le 30 septembre 2019 :

LE CERCLE – Face au dérèglement climatique, les acteurs bancaires prennent progressivement leurs responsabilités en adaptant leur activité. Cependant, l’atteinte de l’objectif 1,5°C en 2050 ne sera possible que par la pérennisation d’une activité bancaire durable nécessitant une transformation majeure de leur business model.

Ce renouvellement se traduira par un nouveau paradigme consistant à placer l’écologie et le développement durable en priorité de chaque pan de l’écosystème bancaire. À l’instar des approches « Data Centric » ou « Customer Centric », les acteurs bancaires de demain doivent se réinventer en Banques Ecology Centric Intégrer le développement durable au coeur d’un business model bancaire et financier innovant.

Le coeur de métier de la banque ecology-centric consiste à maximiser la performance écologique des actifs qu’elle gère, sous contrainte de maintenir un niveau de rentabilité acceptable. À cette fin, elle doit adapter son business model pour insérer la performance écologique dans le calcul du risque et des taux directeurs et elle doit catalyser l’offre d’épargne court terme vers une demande de financement long terme destinée à des investissements dont l’impact écologique est positif. La banque joue en effet un rôle clé dans le financement de l’écologie, car elle permet de collecter de l’épargne principalement à court terme, pour l’injecter dans des financements écologiques et durables, principalement à long terme.

Réflexion sur les nouveaux rôles et enjeux de la stratégie d’entreprise

Les Echos : 27 mai 2016 :

Depuis le début des années quatre-vingt-dix, marqué par la récession économique, les raccourcissements de l’ensemble des cycles de vie, mais surtout l’accentuation de l’intensité concurrentielle, il devient difficile de comprendre et de prévoir l’évolution de l’environnement.

Dès lors, la logique d’évolution et d’adaptation de la stratégie d’entreprise face aux mutations économiques commence à se dessiner. Le contexte concurrentiel des entreprises se transforme alors structurellement et limite les approches basées sur le positionnement.

De la tendance éphémère aux concepts plus robustes, traversant les décennies, les auteurs s’accordent à dire qu’il faut aller vers un changement de paradigme, une sorte de niveau « méta » de la stratégie et ainsi réduire ce décalage entre les connaissances actuelles dans l’élaboration stratégique et les pratiques réelles, parfois très hétérogènes, appliquées au sein des organisations.

Si l’on accepte la complexité de l’univers stratégique ainsi que les multitudes de recettes disponibles au regard des écoles normatives, une école prônant l’apprentissage aurait toute sa légitimité dans le paysage stratégique. Un point majeur de cette école est qu’elle n’est pas dans la prescription, mais la description.

Selon l’école de l’apprentissage,  » Les stratégies se dégagent au fur et à mesure que les gens, agissant parfois individuellement, mais le plus souvent collectivement, assimilent progressivement les données de la situation, en même temps que les moyens dont dispose leur entreprise pour les traiter ».

Le décollage de cette école, résolument innovante, s’est opéré avec le concept d’incrémentalisme. L’organisation acquiert un esprit à soi, qui va rentrer en interaction directe avec les dirigeants et permettre l’apprentissage de façon émergente. Ce concept décrit alors une série de petites actions ou décisions émanant de toutes sortes de personnes actives dans l’entreprise et qui vont apporter leur contribution au processus stratégique.

Cependant, l’écueil principal de cette théorie sur l’élaboration stratégique est qu’elle peut prendre un aspect décousu. Pour y répondre, J. B. Quinn, vers la fin des années 1980, élabore le concept d’incrémentalisme logique. L’incrémentalisme logique « fait le lien entre l’intentionnalité et l’émergence en postulant que les organisations peuvent délibérément susciter l’apparition d’idées innovantes ». De ce fait, l’élaboration de la stratégie se fait par expérimentations et apprentissages provenant d’engagements ponctuels, en opposition à une formulation globale et centralisée.

Cela fait écho à la notion d’organisation apprenante capable de se renouveler continûment par la diversité et la variété des connaissances, des expériences et des compétences. À ce titre, nous pouvons postuler que, grâce à une telle approche, les bénéfices motivationnels, culturels et d’implication organisationnelle concernant les salariés, se voient multipliés.

Mintzberg et al. évoquent alors la notion de compréhension émergente. Une entreprise peut, en analysant son organisation, découvrir des modèles dans son comportement, et faire naître une stratégie délibérée (Top-Down) issue de la conversion d’une stratégie émergente (Bottom-Up) passée. On peut donc parler de fusion des processus délibérés et émergents.

Dans cette école, le rôle du dirigeant  » ne consiste plus à préconcevoir une stratégie délibérée, mais à gérer le processus d’apprentissage grâce auquel une stratégie nouvelle peut émerger. Le management stratégique implique enfin l’agencement des relations subtiles entre pensée et action, contrôle et apprentissage, stabilité et changement ».

Prahald et Hamel vont encore plus loin en considérant que l’avantage concurrentiel faisant partie des buts fondamentaux de la stratégie ne découle pas que des produits fabriqués par l’entreprise, mais également de faisceaux singuliers de capacités, profondément enracinées au sein de l’organisation tout entière.

Nous parlerons alors de « compétences clés », que le dirigeant gère à la façon d’un portefeuille de ressources et de capacités. Celles-ci vont donc s’apparenter à  » l’adhésif qui attache ensemble les activités existantes. C’est aussi le moteur pour le développement de nouvelles activités ».

Il y a donc un réel travail de réflexion et d’intégration des nouvelles évolutions dans l’élaboration stratégique pour le dirigeant, notamment sur la prise de conscience de sa rationalité limitée et les processus de prises de décisions, afin de se persuader que tenter de tout savoir ou maîtriser n’est pas obligatoire et qu’il peut exister une rationalité collective source d’innovation et de performance.

Par Jean-Christophe Tixier, Consultant Senior du cabinet Tallis Consulting